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Erfolgreiches Konfliktmanagement: Techniken und Methoden der Konfliktbewältigung

Garantiert 29.8.2012, Gunther Wolf, Kurt Schaffner, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Eine hilfreiche Unterscheidung von möglichen Konfliktbewältigungsstrategien ist die in sieben Verhaltensmuster. Im Zusammenhang mit der Erkennung von Konfliktsymptomen [Checkliste 2] haben wir uns verschiedene Verhaltensweisen vergegenwärtigt, die im Rahmen eines Frühwarnsystems auf offene oder schwelende Konflikte hindeuten. Oft erkennen wir Konflikte nämlich gerade an den mehr oder minder erfolgreichen Konfliktbewältigungsversuchen der Beteiligten.

Abb. 8: Konfliktbewältigungsstile

Damit Sie als Konflikte kompetent managende Führungskraft schnell erfolgversprechende Vorgehensweisen von Reaktionen auf niedrigeren Kompetenzstufen unterscheiden können, haben wir eine weitere Checkliste angefertigt. Sie ist von oben nach unten nach dem Reifegrad geordnet, das Verhaltensmuster 7 „Konsensfindung“ ist somit die höchste Stufe. Hochwertige Konfliktbewältigungsstrategien sind durch eine starke Ausrichtung auf ein Win-Win-Ergebnis gekennzeichnet. Ein paar Beispiele für Verhaltensweisen aus dem Umfeld des jeweiligen Musters sollen Ihnen die Zuordnung und Einschätzung der Eignung erleichtern.

Die Lösungen mithilfe Dritter (5. und 6.) ist zwischen der Kompromiss- und der Konsensfindung aus eigener Kraft angesiedelt. Der Entscheidungsdelegation (5.) an einen Dritten, Richter oder an Schlichtungsstellen ist die Gefahr der Nichtakzeptanz des Urteils gegeben, wenn man „den Prozess verloren“ hat. Den derzeitig starken Trend zu Mediationsverfahren (6.) insbesondere bei Konflikten mit starken und weitreichenden Auswirkungen zwischen Organisationen werten viele Experten als Ausdruck zunehmend fehlenden Vertrauens und mangelnder Gerechtigkeit in der Rechtsprechung („Auf hoher See und vor Gericht ist man in Gottes Hand“), die vielfach von der Orientierung an Verfahrensnormen geprägt ist.

Daneben wohnt der Entscheidungsdelegation immer die Gefahr der sinkenden Konfliktlösungskompetenz inne. Diese kann indes durch Mediation sogar noch gefördert werden. Teilnehmer lernen bei der aktiven Mitgestaltung der Lösung in Mediationsprozessen einige hilfreiche Instrumente und Techniken kennen, die sie bei künftigen Konfliktfällen wiederum selbst anwenden.

Der Mediator wird sich darauf beschränken, den Prozess der Konsensfindung zu steuern, ergebnisorientiert Input in Form von Hypothesen zu geben sowie für die nötigen Impulse zu sorgen. Zu Beginn des Verfahrens werden die Parteien nicht wie in Verhaltensmuster 5 (Entscheidungsdelegation z.B. an ein Gericht) ihre Standpunkte und Forderungen darzulegen haben, sondern die Probleme und Fragen zu definieren, an denen sie nun arbeiten und eine Lösung bzw. Antwort finden wollen. Der Mediator wird im weiteren Verlauf das Generieren innovativer, bislang unberücksichtigter Lösungen forcieren und Hilfen zum Beenden von Teufelskreisen und Eskalationsspiralen zur Verfügung stellen. Eine Funktion als Vermittler, als zwischengeschaltete Instanz zwischen den Parteien, wird ein erfahrener Mediator höchstens vorübergehend einnehmen.

In der Praxis müssen für einen effizienten Mediationsprozess drei bis sechs mehrstündige Sitzungen mit den Parteien veranschlagt werden. Bei der Mediation gibt es im Gegensatz zur Entscheidungsdelegation keine Garantie für einen Entscheid. Ob das Verfahren zielführend ist oder ergebnislos bleibt, steht erst fest, wenn die Lösung von allen Parteien abgesegnet wird. Dafür bedarf es möglicherweise viel Arbeit und Geduld, aber in den meisten Fällen ist der Aufwand geringer als bei der Alternative, die Entscheidung an ein Gericht oder an eine übergeordnete Stelle zu delegieren.

Sind die Konfliktbeteiligten zwei oder mehrere Gruppen, empfehlen wir zumindest für den Beginn einen Workshop. Wir haben auch hervorragende Erfahrungen mit ausschließlich aus Workshops bestehenden Mediationsprozessen gemacht.

TIPP Führungskräften raten wir dringend davon ab, sich als Mediator zu versuchen, sofern sie noch nicht ein paar Mediationsprozesse erlebt haben und sich mit dem jeweiligen Mediator zumindest über den Ablauf, die angewendeten und denkbaren Methoden und Instrumente systematisch und didaktisch ausgerichtet ausgetauscht haben. Daneben ist die Kenntnis der vorliegenden Phase des Konflikts entscheidend dafür, ob Sie sich einmal an das Thema heranwagen sollten: An in Phase 3 („Entflammen“), 4 („Brennen“) oder 5 („Dauerbrenner“) befindliche Konflikte trauen sich selbst manche der professionellen Mediatoren nicht heran.

Bitte prüfen Sie auch selbstkritisch, ob Sie die Voraussetzungen von Neutralität und Unparteilichkeit erfüllen und ob Sie wirklich bereit und interessiert sind, Ihre Zeit für die Begleitung der Parteien bei der Erarbeitung einer Lösung und für den Aufbau von Konfliktkompetenz zu verwenden. Sind Sie den Parteien disziplinarisch überstellt, achten sie vor allem darauf, sich nicht von den Beteiligten in die Rolle des Richters gemäß Konfliktbewältigungsstrategie 5 „Entscheidungsdelegation“ drängen zu lassen.

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