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Methoden der Personalbedarfs-Ermittlung: Analytische Berechnungsmethoden

Garantiert 23.6.2004, Ulrich Naumann, Konrad Umlauf, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Ulrich Naumann, Konrad Umlauf: Methoden der Personalbedarfs-Ermittlung: Analytische Berechnungsmethoden (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.3.2.2)

Die Elemente dieser Methoden sind:

Zeitbedarfswerte (Zeit pro Stück, Netto-Soll-Bearbeitungszeit, Planzeitwerte, Standardzeit, Soll-Grundzeit) aufgrund einer Zeitaufnahme (Methoden der Zeitermittlung, Zeit-pro-Stück-Messungen, z.B. strukturierte Selbstaufschreibung, Multimomentverfahren)

die Unterscheidung von Zeitarten:

  • Bearbeitungszeit (bei einigen analytischen Berechnungsmethoden weiter untergliedert)

  • Rüstzeit (meistens in Bearbeitungszeit oder in Verteilzeit integriert)

  • Verteilzeit (z.T. weiter untergliedert, z.B. dienstliche Besprechungen, Lesen von Fachliteratur oder Rundschreiben, Material holen, Wartezeiten infolge von Störungen im Betriebsablauf oder technisch bedingt, persönliche Verrichtungen, Besprechungen in persönlichen Angelegenheiten beispielsweise mit der Personalwirtschaft)

  • Erholzeit während der Arbeitszeit, wird teilweise als Bestandteil der Verteilzeit angesehen. Im öffentlichen Dienst wird meistens ein Verteilzeit-Zuschlag auf die Grundzeit von 15 % verwendet, davon 12 Prozentpunkte für persönlich bedingte Verteilzeiten. Voraussetzung der Berücksichtigung von Erhol- und Verteilzeiten ist, dass die Erhebungsmethode ausgeschlossen hat, dass in der Grundzeit bereits Verteil- und Erholzeiten enthalten sind.

  • Ausfallzeit (Urlaub, Krankheit, Fortbildung). Statt die Ausfallzeit formelmäßig zu berücksichtigen, kann die Nettoarbeitszeit an einem Arbeitsplatz als Bezug verwendet werden. Die Nettoarbeitszeit ist die tarifliche Arbeitszeit abzüglich Zeiten für Urlaub, Krankheit, Fortbildung und andere Abwesenheiten vom Arbeitsplatz. Die Nettoarbeitszeit wird von der Personalwirtschaft anhand der dort vorhandenen Aufzeichnungen ermittelt. Im öffentlichen Dienst geht man von Werten aus, die von der KGSt oder dem Innenministerium ermittelt wurden und als Norm festgelegt werden. Laut KGSt-Bericht 2/2003 beträgt die jährliche Nettoarbeitszeit einer Normalarbeitskraft

    • bei einer Arbeitszeit von 38,5 Wochenstunden 1.578 Stunden,

    • bei einer Arbeitszeit 40 Wochenstunden 1.639 Stunden.

    Davon sind 10 % abzuziehen für personenbezogene Verlust-, Erholungs-, Rüst- und Ausfallzeiten, d.h. es stehen zur Verfügung

    • 1.420,2 Stunden pro Jahr bei einer Arbeitszeit von 38,5 Wochenstunden,

    • 1.475,1 Stunden pro Jahr bei einer Arbeitszeit von 40 Wochenstunden.

    In dieser jährlichen Nettoarbeitszeit einer Normalarbeitskraft sind bereits berücksichtigt:

    • die Minderung der Arbeitsleistung infolge eines durchschnittlichen Anteils von Schwerbehinderten,

    • durchschnittliche Zeiten für Vertretungen.

Das Grundmuster dieser Methoden besteht darin, dass Zeitbedarfswerte pro Fall mit der Zahl der Fälle pro Jahr multipliziert werden; Zuschläge für Verteil-, Rüst- und Erholzeiten kommen hinzu. Der so ermittelte Netto-Personalbedarf pro Jahr wird unter Berücksichtigung der Ausfallzeiten in den Brutto-Personalbedarf in Vollzeitäquivalenten umgerechnet. Oder der Netto-Personalbedarf pro Jahr wird unmittelbar ins Verhältnis gesetzt zur jährlichen Nettoarbeitszeit einer Normalarbeitskraft.

Personalbedarfs-Ermittlung nach Rosenkranz/Duschek

Ulrich Naumann, Konrad Umlauf: Personalbedarfs-Ermittlung nach Rosenkranz/Duschek (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.3.2.2.1)

Die Methode wurde von der Unternehmensberatung Dr. Rosenkranz Beratungsgesellschaft ab ca. 1968 entwickelt. Ausgangspunkt sind Zeitbedarfswerte für Aufgaben bzw. Tätigkeiten. Diese beruhen auf Methoden der Zeitaufnahme. Die Zeitbedarfswerte werden mit der durchschnittlichen Anzahl der Geschäftsvorfälle multipliziert, Zuschläge für Zeiten für Verschiedenes und für Verteilzeiten werden addiert.

In einem ersten Schritt werden die anfallenden Tätigkeiten ermittelt. Die Mitarbeiter sollen nun in Erhebungsbogen anhand einer Liste dieser Tätigkeiten ihre Tätigkeiten vermerken, die Verteilung ihrer Anwesenheitszeiten auf die Tätigkeiten schätzen und bearbeitete Mengen angeben. Diese Tätigkeitsberichte werden zu einem Aufgaben- und Zeitverteilungsplan zusammengefasst. In einem zweiten Schritt werden diese Aufgaben drei Kategorien zugeordnet:

Zeitbedarfswerte als Netto-Soll-Bearbeitungszeiten, d.i. Zeiten für Tätigkeiten, die in gleicher Art in größeren Mengen anfallen. Für diese Tätigkeiten wird eine Zeitermittlung (Zeitaufnahme) durchgeführt, um den genauen Zeitbedarf zu ermitteln. Die Methoden hierfür können Selbstaufschreibung oder Multimomentverfahren sein, bevorzugt als Stichprobe. Diese Kategorie soll ca. 80 % des gesamten Zeitvolumens aller drei Kategorien umfassen.

Notwendige Verteilzeiten, das sind bei dieser Methode Zeiten für Nebenarbeiten (nichtperiodische Aufgaben, Aufgaben, die in der Liste der Tätigkeiten nicht enthalten waren, bürotypische Störungen wie z.B. Telefonanrufe, Verzögerungen, Vorbereitungs- und Abschlussarbeiten), Erholung und Arbeitsausfall (Urlaub, Krankheit, Feiertage, Fortbildung). Der Prozentzuschlag in Bezug auf die Netto-Soll-Bearbeitungszeiten beträgt 10–30 % für Nebenarbeiten (Faktor 1,1–1,3), 8–12 % für Erholung (Faktor 1,08–1,12), 18–24 % für Arbeitsausfall (Faktor 1,18–1,24). Der Faktor für die notwendigen Verteilzeiten ist das Produkt dieser einzelnen Faktoren, im Durchschnitt 1,6.

Zeiten für Verschiedenes. Das sind Zeiten für seltenere Aufgaben und Aufgaben, die nicht oder kaum mengenabhängig sind (z.B. Besprechungen). Für diese Zeiten wird keine Zeitermittlung durchgeführt. Sie schließen die Verteilzeiten ein.

Die Zeiten für Verschiedenes werden mit einem Reduktionsfaktor multipliziert. Er liegt i.d.R. unter 1. Der Reduktionsfaktor beruht auf der Beobachtung, dass die notwendige Verteilzeit i.d.R. kleiner ist als die tatsächliche Verteilzeit.

Formelmäßig zusammengefasst:

Der Bedarf an Führungs- und Sekretariatskräften wird im Rahmen dieser Methode nicht ermittelt und muss separat erhoben und dem Ergebnis nach dieser Methode hinzugerechnet werden. Dabei geht man von als angemessen eingeschätzten Leitungsspannen und den Führungskräften zugeordneten Sekretariatskapazitäten aus.

Die Methode wurde speziell für den Verwaltungsbereich entwickelt. Um zu einem künftigen Personalbedarf zu gelangen, müssen entsprechende zukünftige Mengen der Geschäftsvorfälle eingesetzt werden bzw. Netto-Soll-Bearbeitungszeiten für neue Aufgaben ermittelt werden. Die Stärke des Verfahrens sind die Zeitbedarfswerte als Ausgangspunkt, die Zeiten für Verschiedenes, in die letztlich alle sonst nicht berücksichtigten Zeiten eingehen, der Reduktionsfaktor bei den Zeiten für Verschiedenes. Eine Schwäche kann darin bestehen, dass das Verfahren aufgrund seiner Struktur Zeiten für Koordination und Kommunikation unterschätzt.

Personalbedarfs-Ermittlung nach Heinisch/Sämann

Ulrich Naumann, Konrad Umlauf: Personalbedarfs-Ermittlung nach Heinisch/Sämann (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.3.2.2.2)

Ähnlich wie Rosenkranz gehen Heinisch und Sämann von Zeitbedarfswerten für einzelne Aufgaben aus, hier Planzeitwerte genannt. Sie können auch hier durch Methoden der Zeitaufnahme ermittelt werden oder durch Schätzung. Anders als bei Rosenkranz wird hier vorausgesetzt, dass für alle Aufgaben Planzeitwerte ermittelt werden können. Das Verfahren ist deshalb wenig geeignet für geistig-schöpferische, für beratende und Leitungstätigkeiten, die in ihrem Zeitbedarf kaum normierbar oder kaum von Bearbeitungsmengen abhängig sind, und für Aufgaben, bei denen unabhängig von Leistungsmengen eine Leistungsbereitschaft vorgehalten werden muss (z.B. Ausleihverbuchung). Formelmäßig zusammengefasst:

Die Formel errechnet den Personalbedarf je Geschäftsvorfall in Mitarbeitern pro Woche. Durch Multiplikation mit der Zahl der Geschäftsvorfälle ergibt sich der Personalbedarf für die Gesamtheit der Geschäftsvorfälle. Die Formel wird für jede Art von Geschäftsvorfällen (Sacherschließung, Formalerschließung, Inventarisierung usw.) getrennt angewendet.

Schwäche des Verfahrens ist der schwer begründbare Faktor für einen Auslastungsgrad unter 100 %. Da anders als bei Rosenkranz kein Element für nicht ausdrücklich erfasste Aufgaben enthalten ist, setzt die Anwendung der Methode eine außerordentlich zuverlässige Erfassung aller zur Erledigung anstehender Aufgaben voraus. Dieses Problem hat Rosenkranz mit dem Element „Zeiten für Verschiedenes“ umgangen.

Verfahren der strukturierten Selbstaufschreibung

Ulrich Naumann, Konrad Umlauf: Verfahren der strukturierten Selbstaufschreibung (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.3.2.2.3)

Ziel ist festzustellen, wie viel Arbeitszeit je Geschäftsvorfall benötigt wird. Die Mitarbeiter erhalten täglich einen Erfassungsbogen, in den sie Zeiten und Arbeitsmengen eintragen (Abbildung 1). Die Mitarbeiter erhalten vorab eine Einweisung in den Zweck des Verfahrens und in die Art und Weise, wie sie den Erhebungsbogen ausfüllen sollen. Die Tagesberichte werden täglich durch den Organisationsbeauftragten, der nicht dem Untersuchungsbereich angehören soll, eingesammelt und durchgesehen; bei fehlerhaften oder missverständlichen Eintragungen erhalten die Mitarbeiter ein Feedback. Ferner können so nachträgliche Manipulationen vermieden werden.

Abbildung 1: Tagesbericht

Den Mitarbeitern liegt eine Liste der infrage kommenden Tätigkeiten mit kurzen Erläuterungen vor (Tätigkeitskatalog); diese kann auf der Rückseite der Erhebungsbogen stehen. Andernfalls kann es zu Interpretationsproblemen bei frei formulierten Tätigkeitsbezeichnungen kommen (z.B.: Was genau ist mit Einarbeiten gemeint, welche Tätigkeiten gehörten dazu?). Der Tätigkeitskatalog wird gewonnen, indem Mitarbeiter, Experten oder Führungskräfte interviewt werden und/oder, indem Dokumente wie Arbeitsplatzbeschreibungen, Anweisungen, Aufgabengliederungspläne usw. ausgewertet werden. In einer der eigentlichen Erhebung vorausgehenden Phase der Selbstaufschreibung kann getestet werden, ob der Aufgabenkatalog vollständig ist und richtig verstanden wird. Die kleinste darzustellende Zeiteinheit kann auf 15 Minuten festgelegt werden. Oder der Erfassungsbogen enthält Zeilen in 15-Minuten-Einheiten.

Die Untersuchung wird in zwei Phasen mit typischem Tätigkeitsanfall zu verschiedenen Jahreszeiten durchgeführt. Beide Phasen sollen sich über einen Monatswechsel erstrecken, damit die typischen Arbeiten zum Monatswechsel mit berücksichtigt werden. Von zusammen etwa vier Wochen Selbstaufschreibung wertet man die letzten drei Wochen aus (die erste Woche ist ungenau wegen mangelnder Übung).

Die von den Mitarbeitern angegebenen Zeiten werden für jede Aufgabe im Tätigkeitskatalog zusammengerechnet und ins Verhältnis gesetzt zu den zeitgleich, aber unabhängig von der Selbstaufschreibung ausgezählten Stückzahlen bearbeiteter Geschäftsvorfälle. Dann kann man Durchschnittswerte für einzelne Geschäftsvorfälle errechnen (Stück pro Stunde bzw. Minuten pro Fall). Hierfür steht mit dem Programm LibraryManager eine Software zur Verfügung (Abbildung 2), die auf Basis der Zeit-pro-Stück-Werte eine Kostenrechnung durchführt (auf der CD-ROM, die dem Buch Ceynowa 1999 beiliegt). Die Mitarbeiter können die Fallzahlen auch in den Erfassungsbogen selbst eintragen; das ist erfahrungsgemäß jedoch mit Ungenauigkeiten verbunden.

Abbildung 2: Zeitaufnahme mit LibraryManager von Ceynowa/Coners

In den so ermittelten Zeit-pro-Stück-Werten sind Vor-, Nebenund Nacharbeiten (z.B. Bücher vom Bücherwagen nehmen, damit Titelaufnahmen gefertigt werden können) sowie die persönlichen und sachlichen Verteilzeiten mit enthalten, nicht die Ausfallzeiten wegen Urlaub, Krankheit, Fortbildung. Die Verteilzeiten werden nicht im Aufgabenkatalog erfasst. Die Alternative, nämlich die Aufführung der Verteilzeiten im Aufgabenkatalog und die Erhebung der Verteilzeiten, führt erfahrungsgemäß zu wenig realistischen Ergebnissen.

Der Personalbedarf in Stunden ergibt sich als Produkt aus Zeit-pro-Stück-Werten und Anzahl Geschäftsvorfälle. Den Personalbedarf in Vollzeitäquivalenten erhält man, indem man den Personalbedarf in Stunden für alle Aufgaben addiert und die Summe durch die Nettoarbeitszeit pro Vollzeitäquivalent teilt.

Für die Ermittlung des Bedarfs an Arbeitskapazität insgesamt darf man jedoch unregelmäßig anfallende Tätigkeiten, die in den ausgezählten Wochen nicht vorkamen, nicht vergessen, wie z.B. Jahresabschlussarbeiten, Revisionen etc.

Entgegen einer verbreiteten Auffassung ist die zeitliche Inanspruchnahme für die Selbstaufschreibung im Verhältnis zur erfassten Arbeitszeit gering.

Die Mitarbeiter werden über das Ergebnis informiert. Zeitaufnahme betrifft die Gestaltung des Arbeitsplatzes und ist damit ein mitbestimmungspflichtiger Vorgang (z.B. § 75 Bundespersonalvertretungsgesetz). Erfahrungsgemäß ist die Akzeptanz des Verfahrens bei Mitarbeitern gut, wenn sie umfassend über Ziel und Methode informiert wurden und die Personalvertretung zugestimmt hat.

Das Verfahren setzt wiederkehrende Tätigkeiten voraus, die sich inhaltlich oder infolge der regelmäßigen Abfolge ihrer Arbeitsschritte typisieren lassen. Es ist nicht brauchbar bei Tätigkeiten, über die Angaben nur von einem einzigen Mitarbeiter vorliegen. Ziel des Verfahrens ist nicht die individuelle Leistungsmessung, sondern die Feststellung der mittleren Bearbeitungszeiten. Ferner nicht geeignet ist das Verfahren für Aufgaben, bei denen unabhängig vom tatsächlichen Arbeitsvolumen eine Leistungsbereitschaft vorgehalten werden soll, z.B. Arbeitsplätze im Auskunftsdienst oder an der Ausleihverbuchung.

Der wesentliche Schwachpunkt des Verfahrens besteht darin, dass der tatsächliche aktuelle Arbeitszeitbedarf festgestellt wird. Ein infolge suboptimaler Organisation, übermäßiger Verteilzeiten oder Arbeitsstreckung überhöhter Arbeitszeitbedarf kann nicht festgestellt werden.

Das Verfahren ist im öffentlichen Dienst und in der gewerblichen Wirtschaft gleichermaßen verbreitet. Nachdem Bibliothekare diese Methode lange Zeit mehr oder minder undifferenziert abgelehnt haben, weil sie darin vor allem ein Instrument zur Begründung von Stellenstreichungen sahen, führten etliche Bibliotheken in den 1990-er Jahren aus eigenem Antrieb Zeit-pro-Stück-Messungen mittels Selbstaufschreibung im Rahmen von Betriebsvergleichen durch. Im Ergebnis können einzelne Aufgaben der Bibliothek, beispielsweise Auftragsrecherchen oder Heimausleihe, kritisch zur Diskussion gestellt werden: Wie wichtig ist die Aufgabe im Zielkonzept der Bibliothek, wie viel Arbeitskapazität wird dafür verwendet? Parallele Organisationsuntersuchungen in vergleichbaren Bibliotheken (Betriebsvergleich) können ein Impuls sein, Organisation, Effizienz und Arbeitsmethoden der eigenen Bibliothek zu durchleuchten: Wie viel Zeit wird in der eigenen Bibliothek im Vergleich zu anderen Einrichtungen für bestimmte Aufgaben verwendet?

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