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Arbeitszeitmodelle: Grundlagen

Garantiert 22.9.2016, Ulrich Naumann, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Ulrich Naumann: Arbeitszeitmodelle: Grundlagen (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2015, Abschn. 4.4)

Einleitung

Ulrich Naumann: Einleitung (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2015, Abschn. 4.4.1)

Der „demographische Wandel“* hat den Arbeitsmarkt von einem Überangebotsmarkt in einen Nachfragemarkt verändert, auf dem qualifizierte Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zur „Mangelware“ werden. Dem Mangel kann auch mangels Masse nicht durch verstärkte Ausbildung abgeholfen werden. Dabei ist mit dem demographischen Wandel zugleich auch ein regional-struktureller Wandel verbunden. Die abnehmende Bevölkerung verteilt sich regional nicht gleichmäßig, sondern es werden die Ballungszentren weniger stark abnehmen als der „ländliche Raum“. Daher wird hier eine Abwärtsspirale in Gang gesetzt, die nicht ohne Auswirkungen auf die Arbeitsmöglichkeiten vor Ort bleiben wird. Um nicht noch stärker zu strukturschwachen Regionen zu werden, müssen die Arbeitnehmer möglichst in solchen Regionen gehalten werden.

Für gewerbliche Arbeitgeber wird die flexible Gestaltung der Arbeitszeit zunehmend zu einem wichtigen Kriterium der Wettbewerbsfähigkeit. Daher gilt es, neben einem als ausreichend empfundenen infrastrukturellen Angebot durch die Organisation arbeitnehmerfreundlicher Arbeitszeitmodelle die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer an den lokalen Betrieb zu binden. In der gewerblichen Wirtschaft gilt: Hohe Arbeitszeitflexibilität sichert bei einem kundenorientierten Produktionsprozess Wettbewerbschancen, denn eine termingerechte und zügige Bearbeitung von Kundenwünschen ist ein wichtiges Verkaufsargument geworden. Das zeigt auch der starke Anstieg des Online-Handels.

Auch wenn der Wettbewerbsdruck im Öffentlichen Dienst nicht so spürbar ist, ist die flexible Gestaltung von Arbeitszeiten auch für die Bibliotheken von unmittelbar produktivem Vorteil. Mit Gleitzeitregelungen lassen sich die doch recht hohen Investitionen in den Aufbau eines hoch qualifizierten Arbeitspotenzials, etwa bei der mehrjährigen bibliothekarischen Fachausbildung in allen Dienststufen, beispielsweise in der Familienphase der überwiegend weiblichen Beschäftigten nutzen.

Ein sicherlich auslösendes Moment für den verstärkten Willen zur flexiblen Gestaltung der Arbeitszeit ist auch in der Arbeitszeitverkürzung zu sehen. 1950 dominiert noch die Arbeitszeit mit der 6 Tage/ 48-Stunden Woche, während 2012 die meisten deutschen Arbeitnehmer eine durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit von 40,6 Stunden bzw. eine Jahresarbeitszeit von etwa 1.659 Stunden haben.* In der Metallindustrie wurde von 1985 bis 1995 die Arbeitszeit von 40 auf 35 Wochenstunden gesenkt und liegt 2012 bei 35,2 Stunden. Dadurch öffnet sich eine Schere zwischen der (verfügbaren) Arbeitszeit und der (möglichen) Betriebszeit, ein Phänomen, dass die Bibliotheken und Informationseinrichtungen nur zu gut aus ihren Bemühungen um lange Öffnungszeiten kennen. Die längeren Maschinenlaufzeiten erfordern allerdings weniger Personal als früher, da viele Maschinen Aufgaben übernehmen, die früher von Mitarbeitern erledigt werden müssen. Daher muss durch eine günstigere Verteilung der verfügbaren Arbeitszeit das knapper werdende Personal so eingesetzt werden, dass durch Schichtarbeit oder ähnliche entzerrte Verteilungsformen genügend Personal für die ausgedehnteren Maschinenlaufzeiten zur Verfügung steht.*

Auch vor dem Hintergrund, Bibliotheken als „Lernorte“ rund um die Uhr (7 Tage /24 Stunden) zu öffnen, wird der flexible Einsatz des qualifizierten Personals zum Thema. Ohne bibliotheksfachliches Angebot sind die 7/24-Bibliotheken während des größeren Teils ihrer 168 Wochenöffnungsstunden nichts anderes als fremdbewachte inhaltsreiche „Wärmestuben“. Ein weiteres bibliotheksbetriebliches Problem ist die Rund-um-die-Uhr-Bereitstellung elektronischer Dienstleistungsangebote. Werden sie von einem eigenen Bibliotheksrechenzentrum angeboten, muss die jederzeitige Verfügbarkeit der Hard- und Softwarebasis durch einen „Notdienst“ gewährleistet werden, der sich in den komplexen Strukturen des EDV-Betriebs auskennt und einen schnellen Wiederanlauf nach einer Störung auch am Wochenende ermöglichen kann. Da der Öffentliche Dienst weder finanziell noch strukturell in der Lage sein wird, solche Rechenzentren in Bibliotheken ausreichend mit Personal rund um die Uhr zu besetzen, ist Fernüberwachung und eine flexible Arbeitszeitgestaltung mit „Bereitschaftszeiten“ für die bibliothekseigenen Rechenzentrumsspezialisten ein gangbarer Ausweg. Alternativ bietet sich die Auslagerung zumindest der Hardware an Serviceunternehmen an.

Weitere betriebliche Vorteile bei flexibel einsetzbarer Arbeitszeit sind die Bewältigung von Arbeitsspitzen und die Steigerung der Produktivität. In diese Bemühungen sind auch rund um die Uhr dienstbereite interne oder externe Hot-Lines und Call-Center einzureihen, in denen auch ohne unmittelbare volle Betriebsbereitschaft Aufträge angenommen und Hilfestellungen geleistet werden können.

Aus Arbeitnehmersicht kann die Arbeitszeitflexibilisierung die Chancengleichheit von Frauen und Männern im Erwerbsleben ermöglichen oder erhöhen und die Vereinbarkeit von Familie und Berufstätigkeit erleichtern. Angesichts eines beobachtbaren Wertewandels in der Gesellschaft („Man lebt nicht, um zu arbeiten, sondern man arbeitet, um zu leben!“) ist von nicht zu unterschätzender Bedeutung, dass den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern ein Mehr an Zeitsouveränität und damit an Selbstgestaltung gegeben wird.

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