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Arbeitszeitmodelle und Betriebsorganisation

Garantiert 10.10.2016, Ulrich Naumann, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Ulrich Naumann: Arbeitszeitmodelle und Betriebsorganisation (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2015, Abschn. 4.4.4)

Unabhängig von der Gestaltung möglicher Arbeitszeitmodelle ist grundsätzlich darauf hinzuweisen, dass eine Flexibilisierung der Arbeitszeit wesentlich leichter in flachen Hierarchien als in Betrieben mit hoher Spezialisierung in der Arbeitsteilung und einer größeren Zahl von Hierarchieebenen durchführbar ist. Die Selbstgestaltungsmöglichkeit der Arbeit nimmt zu, wenn durch eine entsprechende Gestaltung der Aufbau- (Struktur-)organisation die Arbeitnehmer in einer kleineren, für sie überschaubaren Einheit befähigt werden, beispielsweise die Anpassung der Arbeitszeit an die Arbeitsmenge zu steuern. Hier wäre vor allem die Gruppenfertigung, in der eine Arbeitsgruppe ein Produkt fertigt, eine gute Möglichkeit der Abstimmung der individuellen Arbeitszeitwünsche der Mitarbeiter untereinander an die betrieblichen Anforderungen. Nur das Gesamtergebnis, das Produkt, zählt, nicht aber die Arbeitszeitanteile der einzelnen am Gesamtergebnis beteiligten Mitarbeiter. Es ist offensichtlich, dass bei einer starren individual-orientierten Lohnfindung anhand einer Entgeltordnung, wie sie TVöD und TV-L für den Öffentlichen Dienst vorsehen, die Gruppenarbeitsmodelle nur sehr begrenzt bei einer homogenen Beschäftigtengruppe realisierbar sind. Auch die für den TV-L wieder abgeschaffte Einführung einer leistungsbezogenen Einkommenskomponente (§ 18 TVöD) ändert an der individual-orientierten Vergütungsfindung nicht Grundlegendes.

Die Ablauforganisation des Betriebes kann flexible Arbeitsformen begünstigen oder erschweren. Je geringer die Arbeitsverteilung auf verschiedene Beschäftigte bei einzelnen Bearbeitungsvorgängen ist, desto leichter ist eine Flexibilisierung in der Arbeitszeit möglich. So wird es bei einer integrierten Zugangsbearbeitung in einer Bibliothek, in der eine Mitarbeiterin die gesamte technische Zugangsbearbeitung einer Medieneinheit von der Bestellung bis zur Abgabe an den Aufstellungsort leistet, wesentlich leichter fallen, mit flexiblen Arbeitszeiten zu arbeiten, als in einer stark segmentierten Ablaufstruktur, in der in der Zugangsbearbeitung „von Hand zu Hand“ bis zur Medienbereitstellung im Freihand- oder Magazinbereich bzw. in der Medienerschließung an durch Zuarbeit von Spezialisten immer vollständiger werdenden Datensätzen gearbeitet wird. In der Benutzungs- oder Auskunftsabteilung, wo nach Dienstplänen gearbeitet wird, ist die selbstgewählte An- oder Abwesenheit am Arbeitsplatz jedoch nur in engen Grenzen (teamorientierte Arbeitszeitmodelle) steuerbar. Eine Teamarbeit, die im Arbeitsablauf einzelne Mitarbeiter stark einbezieht (verbundene Teamarbeit), stellt ein beträchtliches Hindernis für die individuelle flexible Arbeitszeitgestaltung dar.

Neben der Aufbau- und der Ablauforganisation ist ein weiterer in diesem Zusammenhang zu nennender Faktor die Einstellungen und Verhaltensweisen der Betriebsmitglieder. Nur wenn Vorgesetzte, Mitarbeiter und die Personalvertretung hinter dem Einsatz flexibler Arbeitsformen stehen, können erfolgreiche Arbeitszeitmodelle verwirklicht werden. Die Haltung der Betriebs- und Personalräte zur Arbeitszeitflexibilisierung war in der Vergangenheit eher als ablehnend zu bezeichnen, weil dort ein primär leistungsorientiertes ökonomisches Interesse der Arbeitgeberseite an solchen Arbeitsformen vermutet wurde („Ausbeutung“) und weniger das Eigeninteresse der Arbeitnehmer an einer größeren Selbstgestaltung der Arbeit und einer optimierten

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