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Bereiche operativen Managements: Delegation und Teamarbeit

Garantiert 23.6.2004, Hans-Christoph Hobohm, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Hans-Christoph Hobohm: Bereiche operativen Managements: Delegation und Teamarbeit (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.9.1.3)

Ein anderer wichtiger Aspekt nicht nur des Zeit- und Selbstmanagements ist die Frage der Delegationsfähigkeit. Jeder kennt das Phänomen, dass einem die von anderen erledigten Aufgaben nicht gut genug erfüllt werden, und die Tendenz besteht, „es doch lieber selber zu machen“. Damit bewirkt man jedoch lediglich ein klassisches Problem des Zeitmanagements. Wichtigere Aufgaben, wie z.B. strategische Überlegungen und umfassendere Planungen, das „Überblickverschaffen“ bekommen eine geringere Priorität als notwendig. Auch hier sind wieder die sozialen Kompetenzen der Führungsperson gefragt: ihr Selbstvertrauen und ihr Vertrauen in andere, Risikobereitschaft und Kommunikationsfähigkeit (s.o. Competencies 2004).

In der klassischen betriebswirtschaftlichen Literatur nimmt der Begriff der Delegation ebenfalls einen zentralen Stellenwert ein. Dabei steht nicht so sehr die Unfähigkeit der meisten Manager Aufgaben zu delegieren im Mittelpunkt, sondern die Frage wie zentral oder dezentral Entscheidungen gefällt werden müssen um effektiv zu sein. Wichtig ist hierfür zum einen die sog. Kontrollspanne, die die Anzahl der Personen beschreibt, die einer Führungsinstanz direkt untergeordnet sind. Dabei wird davon ausgegangen, dass es eine optimale Anzahl (zwischen „3 und 25“) gibt, die einem Manager zugemutet werden kann. Ist die Kontrollspanne zu groß, ist eine Informationsüberflutung zu befürchten, da er sich mit zu vielen Einzelproblemen und -aufgaben beschäftigen muss. Ist die Zahl der Weisungsabhängigen kleiner, entsteht mehr Freiraum für strategisches Management. Organisatorisch bedeutet dies aber gleichzeitig eine größere Hierarchie, d.h. eine größere Anzahl an Führungsinstanzen auf den nachgeordneten Ebenen.

Das andere Konzept ist das Einlinienprinzip. Hierbei wird wert darauf gelegt, dass jeweils nur eine Person der verantwortliche Vorgesetzte einer anderen ist. In der bibliothekarischen Realität sah es aber immer schon komplizierter aus, wenn z.B. im Auskunftsdienst auch Bibliothekare aus anderen Abteilungen Dienst taten. Diese beiden Prinzipien (Kontrollspanne und Einlinienprinzip) sind jedoch immer noch präsent in aktuellen Rechtsprechungen und Personalmanagementüberlegungen.

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