Cornelia Vonhof: Besprechungsmanagement – Ein notwendiges Übel? (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.5.1)

Führungskräfte verbringen bis zu drei Viertel ihrer Arbeitszeit in Besprechungen, Konferenzen und Meetings (Rausch 2008, S. 367). Werden Meetings richtig eingesetzt, so zählen sie – das behauptet jedenfalls der Schweizer Management-Guru Fredmund Malik – zu den wichtigsten und wirksamsten Werkzeugen von Führungskräften (Malik 2006, S. 272). Dennoch haben Besprechungen, Meetings und Sitzungen bei Führungskräften und Mitarbeitenden einen schlechten Ruf: zu viele, zu lange, zu wenig Resultate. Ron Ashkenas, Autor beim Harvard Business Blog, vermutet, dass viele Manager Sitzungen insgeheim dennoch schätzen, und zwar aus drei Gründen:

• Sitzungen fördern soziale Kontakte:
  Viele Menschen arbeiten ungern alleine und tauschen sich gerne zu verschiedenen Themen aus – über ihre Arbeit oder auch Anderes. Sitzungen erfüllen damit eine wichtige soziale Funktion, selbst wenn nur „getratscht“ wird.

• Sitzungen halten den Informationsfluss aufrecht:
  Immer häufiger wird in Projekt- oder Matrixorganisationen gearbeitet. Die formale Unternehmenskommunikation wird durch den informellen Kanal der Meetings ergänzt.

• Sitzungen bedeuten Status:
  An vielen Sitzungen teilzunehmen bedeutet auch, dass die eigene Meinung geschätzt wird und man bei wichtigen Entscheidungen dabei ist. Selbst eine einmalige Präsentation bringt Sichtbarkeit und kann den eigenen Stellenwert in der Organisation erhöhen. (Ashkenas 2010)

Diese Faktoren mögen zwar die Flut von Meetings erklären, als Freifahrschein, Sitzungen immer mehr Raum zu geben, dürfen sie nicht verstanden werden. Organisationen sollten ihre Sitzungskultur regelmäßig zu überprüfen.

Kommunikations-Check: Besprechungen auf dem Prüfstand

Cornelia Vonhof: Kommunikations-Check: Besprechungen auf dem Prüfstand (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.5.1.1)

Um einen Maßstab für die Dringlichkeit der Überprüfung der eigenen Sitzungskultur zu erhalten, bietet es sich an zu erheben, welche Sitzungen und Besprechungen mit welchen Teilnehmenden, welchen Zielen und welchen Zeitinvestitionen stattfinden.

Folgende Aspekte sollten beim Kommunikations-Check systematisch analysiert werden:

Wer sind dieBeteiligten an Besprechungen der Bibliothek, an Besprechungen der Verwaltung, externer Gremien und Kooperationspartner?

• Leitungsteam

• BibliothekarInnen

• AssistentInnen / FaMIs

• Ehrenamtliche

• Alle MitarbeiterInnen

WelcheFunktion hat eine Besprechung?

• Vermittlung eines Gesamtüberblicks („Big Picture“)

• Planung des Tagesgeschäfts (kurz-/mittelfristige Ziele)

• Koordination von Aufgaben (konkrete Arbeitsabsprachen)

• Pflegen der Organisationskultur (Einbindung aller)

In welcherFrequenz finden die Besprechungen statt?

• Regel-Besprechung (wöchentlich, monatlich, jährlich, sonstiges)

• Ad-hoc-Besprechung (wöchentlich, monatlich, jährlich, sonstiges)

• Krisen-Besprechung

WelcherZeitaufwand entsteht für eine/alle Besprechungen?

• Besprechungsdauer

• Zeitaufwand pro Teilnehmer (inkl. Vor- und Nachbereitung, ggf. inkl. An- und Abreise)

• Zeitaufwand gesamt (inkl. Vor- und Nachbereitung, ggf. inkl. An- und Abreise)

Wie erfolgt dieDokumentation der Besprechung und der Ergebnisse?

• Protokoll

• Schwarzes Brett (real/virtuell); Wiki

• Mündliche Berichte an Nicht-Teilnehmende

Besprechungsarten

Cornelia Vonhof: Besprechungsarten (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.5.1.2)

Dieser Kommunikations-Check sollte für jede in der Bibliothek praktizierte Besprechungsart durchgeführt werden. Dazu ist es hilfreich, die Besprechungen zu systematisieren (Malik 2006, S. 278):