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Einarbeitung neuer Mitarbeiter als Managementaufgabe

Garantiert 18.5.2007, Petra Hätscher, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Petra Hätscher: Einarbeitung neuer Mitarbeiter als Managementaufgabe (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.8)

Literaturhinweise

Petra Hätscher: Literaturhinweise (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.8.0)

Becker (2002), Manfred: Personalentwicklung. 3., überarb. u. erw. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Siehe v.a. "Methoden zur Einführung neuer Mitarbeiter", S. 290–306

KGSt-Bericht (2000): Personalentwicklung im Veränderungsprozess. Köln: KGSt. (KGSt-Bericht 3/2000) Siehe v.a. Checkliste "Eingliederung neuer (externer und interner) Mitarbeiter/-innen", S. 74

Kieser (2003), Alfred: Einarbeitung neuer Mitarbeiter. In: Führung von Mitarbeitern. Hrsg. von Lutz von Rosenstiel – 5., überarb. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 183–194

Krüger, Coerw (2005): Die Einarbeitung und Einführung neuer Mitarbeiter: Übelegungen zur praktischen Programmgestaltung in der Kommunalverwaltung; über den Umgang mit Berufsanfängern und Quereinsteigern. Verwaltung & Management. 11.2005, 6, S. 327–330

Allgemeines

Petra Hätscher: Allgemeines (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.8.1)

Für die Auswahl von neuen Mitarbeitern wird viel Zeit aufgewendet, sie wird meistens sehr sorgfältig durchgeführt. Bis hin zu Assessment Centers sind alle Instrumentarien der Personalauswahl im Bibliothekswesen vertreten.

Genauso wichtig wie die Auswahl ist die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Laut Kieser (2003) wird ihr aber weniger Beachtung geschenkt, es werden häufig keine gezielten Maßnahmen ergriffen, um diesen Prozess erfolgreich zu gestalten.

Im folgenden Artikel werden zwei Modelle der Einarbeitung neuer Mitarbeiter vorgestellt, die sich ergänzen können. Weitere Modelle werden benannt und durch Hinweise aus der Literatur untermauert.

Die Perspektive neuer Mitarbeiter

Petra Hätscher: Die Perspektive neuer Mitarbeiter (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.8.2)

Sobald eine Bewerberin oder ein Bewerber den Zuschlag für eine Stelle erhält, werden sehr ambivalente Emotionen frei: Freude, Angst, Bestätigung, Selbstzweifel u.a.

In der Regel startet ein neuer Mitarbeiter am ersten Arbeitstag hochmotiviert, wissbegierig, lern- und einsatzbereit, engagiert und bereit, sich für den neuen Betrieb einzusetzen und sein bestes zu geben.

Ein neuer Mitarbeiter möchte unter Beweis stellen, dass er der Aufgabe gewachsen ist, dass die Bibliothek sich richtig entschieden hat. Er möchte deshalb angemessene Aufgaben übertragen bekommen, um diesen Beweis auch führen zu können.

Andererseits besteht z.T. eine gewisse Angst, den Anforderungen eventuell nicht gewachsen zu sein, nicht ausreichend Vorkenntnisse mitzubringen, um die Aufgaben erfüllen zu können.

Nicht zu unterschätzen ist die Sorge, ob die Probezeit bestanden wird, innerhalb derer vereinfachte Kündigungsmöglichkeiten von beiden Seiten bestehen. Diese Probezeit wird von den neuen Mitarbeitern meistens sehr ernst genommen, vor allem von solchen, die vorher in der Privatwirtschaft gearbeitet haben. Der neue Mitarbeiter steht aus seiner Sicht unter dem Zwang, innerhalb dieser Zeit seine Eignung beweisen zu müssen.

Anforderungen der Bibliothek an neue Mitarbeiter

Petra Hätscher: Anforderungen der Bibliothek an neue Mitarbeiter (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.8.3)

Die Bibliothek erwartet einen neuen Mitarbeiter, der fachlich gut und motiviert die Anforderungen erfüllt, die an ihn gestellt werden.

Er soll sich schnell integrieren und kollegial mit dem vorhandenen Personal Hand in Hand arbeiten.

Es soll eine Identifikation mit den Zielen der Bibliothek hergestellt werden, unabhängig davon, ob diese formuliert sind oder als "Idee" existieren.

Bedeutung der Einarbeitung

Petra Hätscher: Bedeutung der Einarbeitung (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.8.4)

Die Einarbeitungsphase wird von den Bibliotheken häufig unterschätzt.

Es wird oft mehr Wert gelegt auf die Vermittlung von Fachwissen als auf die Vermittlung der Organisationskultur.

Die Mitarbeiter sind in der Anfangsphase sehr aufnahmefähig.

Sie lernen in kurzer Zeit wesentliche Grundlagen des Betriebes.

Die fachliche Qualifizierung und Einarbeitung ist nur ein Teil dieser Phase.

Die Vermittlung der Bibliotheksziele und der Arbeitskultur sind wesentlicher Bestandteil der Einarbeitung.

Fehler, die in dieser Zeit durch schlechte Planung oder falsche Informationen gemacht werden, sind schwer oder gar nicht wieder zu beheben.

Ein neuer Mitarbeiter braucht klare Informationen über

seine Aufgaben,

die Bedeutung seiner Aufgaben innerhalb der gesamten Bibliothek,

die Unternehmenskultur

  • Wie drückt sich Dienstleistungsorientierung aus?

  • Was hat Vorrang, der Kunde oder interne Arbeiten?

  • Was darf, muss, soll er selber entscheiden?

  • Wie wird mit Fehlern umgegangen?

die informelle Unternehmenskultur

  • Umgang der Kollegen miteinander (Begrüßung und Abschied, Pausenkontakte usw.)

  • "Feierkultur" (Geburtstage, Jubiläen usw.)

  • evtl. informelle Arbeitszeitregelungen

Diese Liste ist nicht vollständig, sie verdeutlicht, dass Einarbeitung sehr viel mehr ist als die Einweisung in die Aufgaben.

Ein neuer Mitarbeiter muss vom ersten Tag an merken, dass er gebraucht wird und erwünscht ist.

Die Einarbeitung muss Managementaufgabe sein, da die Vorgesetzten im Auge behalten müssen, ob die Ziele der Einarbeitung erreicht werden.

Teilbereiche können und sollen an die Kollegen übertragen werden, aber die Vorgesetzten müssen die Einarbeitung koordinieren und dem neuen Mitarbeiter Feedback über seine Leistungen und sein Verhalten geben.

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