Eine hilfreiche Unterscheidung von möglichen Konfliktbewältigungsstrategien ist die in sieben Verhaltensmuster. Im Zusammenhang mit der Erkennung von Konfliktsymptomen [Checkliste 2] haben wir uns verschiedene Verhaltensweisen vergegenwärtigt, die im Rahmen eines Frühwarnsystems auf offene oder schwelende Konflikte hindeuten. Oft erkennen wir Konflikte nämlich gerade an den mehr oder minder erfolgreichen Konfliktbewältigungsversuchen der Beteiligten.

Damit Sie als Konflikte kompetent managende Führungskraft schnell erfolgversprechende Vorgehensweisen von Reaktionen auf niedrigeren Kompetenzstufen unterscheiden können, haben wir eine weitere Checkliste angefertigt. Sie ist von oben nach unten nach dem Reifegrad geordnet, das Verhaltensmuster 7 „Konsensfindung“ ist somit die höchste Stufe. Hochwertige Konfliktbewältigungsstrategien sind durch eine starke Ausrichtung auf ein Win-Win-Ergebnis gekennzeichnet. Ein paar Beispiele für Verhaltensweisen aus dem Umfeld des jeweiligen Musters sollen Ihnen die Zuordnung und Einschätzung der Eignung erleichtern.

Die Lösungen mithilfe Dritter (5. und 6.) ist zwischen der Kompromiss- und der Konsensfindung aus eigener Kraft angesiedelt. Der Entscheidungsdelegation (5.) an einen Dritten, Richter oder an Schlichtungsstellen ist die Gefahr der Nichtakzeptanz des Urteils gegeben, wenn man „den Prozess verloren“ hat. Den derzeitig starken Trend zu Mediationsverfahren (6.) insbesondere bei Konflikten mit starken und weitreichenden Auswirkungen zwischen Organisationen werten viele Experten als Ausdruck zunehmend fehlenden Vertrauens und mangelnder Gerechtigkeit in der Rechtsprechung („Auf hoher See und vor Gericht ist man in Gottes Hand“), die vielfach von der Orientierung an Verfahrensnormen geprägt ist.

Daneben wohnt der Entscheidungsdelegation immer die Gefahr der sinkenden Konfliktlösungskompetenz inne. Diese kann indes durch Mediation sogar noch gefördert werden. Teilnehmer lernen bei der aktiven Mitgestaltung der Lösung in Mediationsprozessen einige hilfreiche Instrumente und Techniken kennen, die sie bei künftigen Konfliktfällen wiederum selbst anwenden.

Der Mediator wird sich darauf beschränken, den Prozess der Konsensfindung zu steuern, ergebnisorientiert Input in Form von Hypothesen zu geben sowie für die nötigen Impulse zu sorgen. Zu Beginn des Verfahrens werden die Parteien nicht wie in Verhaltensmuster 5 (Entscheidungsdelegation z.B. an ein Gericht) ihre Standpunkte und Forderungen darzulegen haben, sondern die Probleme und Fragen zu definieren, an denen sie nun arbeiten und eine Lösung bzw. Antwort finden wollen. Der Mediator wird im weiteren Verlauf das Generieren innovativer, bislang unberücksichtigter Lösungen forcieren und Hilfen zum Beenden von Teufelskreisen und Eskalationsspiralen zur Verfügung stellen. Eine Funktion als Vermittler, als zwischengeschaltete Instanz zwischen den Parteien, wird ein erfahrener Mediator höchstens vorübergehend einnehmen.

In der Praxis müssen für einen effizienten Mediationsprozess drei bis sechs mehrstündige Sitzungen mit den Parteien veranschlagt werden. Bei der Mediation gibt es im Gegensatz zur Entscheidungsdelegation keine Garantie für einen Entscheid. Ob das Verfahren zielführend ist oder ergebnislos bleibt, steht erst fest, wenn die Lösung von allen Parteien abgesegnet wird. Dafür bedarf es möglicherweise viel Arbeit und Geduld, aber in den meisten Fällen ist der Aufwand geringer als bei der Alternative, die Entscheidung an ein Gericht oder an eine übergeordnete Stelle zu delegieren.

Sind die Konfliktbeteiligten zwei oder mehrere Gruppen, empfehlen wir zumindest für den Beginn einen Workshop. Wir haben auch hervorragende Erfahrungen mit ausschließlich aus Workshops bestehenden Mediationsprozessen gemacht.

TIPP Führungskräften raten wir dringend davon ab, sich als Mediator zu versuchen, sofern sie noch nicht ein paar Mediationsprozesse erlebt haben und sich mit dem jeweiligen Mediator zumindest über den Ablauf, die angewendeten und denkbaren Methoden und Instrumente systematisch und didaktisch ausgerichtet ausgetauscht haben. Daneben ist die Kenntnis der vorliegenden Phase des Konflikts entscheidend dafür, ob Sie sich einmal an das Thema heranwagen sollten: An in Phase 3 („Entflammen“), 4 („Brennen“) oder 5 („Dauerbrenner“) befindliche Konflikte trauen sich selbst manche der professionellen Mediatoren nicht heran.

Bitte prüfen Sie auch selbstkritisch, ob Sie die Voraussetzungen von Neutralität und Unparteilichkeit erfüllen und ob Sie wirklich bereit und interessiert sind, Ihre Zeit für die Begleitung der Parteien bei der Erarbeitung einer Lösung und für den Aufbau von Konfliktkompetenz zu verwenden. Sind Sie den Parteien disziplinarisch überstellt, achten sie vor allem darauf, sich nicht von den Beteiligten in die Rolle des Richters gemäß Konfliktbewältigungsstrategie 5 „Entscheidungsdelegation“ drängen zu lassen.

Unzweifelhaft sinken die Erfolgsaussichten bei fortgeschrittener Eskalation auf Grund der sinkenden Gesprächsbereitschaft der Beteiligten. Daher ist bei fortgeschrittener Eskalation eine besonders hohe Mediationskompetenz erforderlich, zudem Routine und absolut fehlerfreier, situations- und personoptimaler Einsatz der Mediationsmethoden. Dies kann man nicht nebenbei, sondern nur als „hauptberuflicher Mediator“ durch jahrelange Arbeit, entsprechende Erfahrungen, Beschäftigung mit diesem Thema, Austausch mit anderen Mediatoren, Supervision, sozio-psychologische Kenntnisse und kontinuierliche eigene Weiterentwicklung erreichen.

Als Basis für das Konfliktmanagement hat sich in der Praxis das Harvard-Konzept bewährt. Es wurde von Experten der Harvard University entwickelt und dient der zielgerichteten Konfliktlösung durch sachgerechtes und problembewusstes Handeln. Seine vier Handlungsmaximen, leicht modifiziert und ergänzt aus der Praxiserfahrung der Autoren:

• Menschen von Problemen und Aufgaben getrennt behandeln (Trennung von Beziehungsebene Sachebene Funktionsebene).

• Nicht Positionen und Ansichten, sondern Ziele, Interessen und Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellen.

• Vor der Entscheidung verschiedene Lösungsalternativen entwickeln, die für beide Partner Vorteile bringen.

• Sich auf neutrale Kriterien zur Beurteilung der entwickelten Lösungen einigen und hiernach entscheiden.

Wenn die Beteiligten bereit sind, diese Maximen zu berücksichtigen, ist die Lösung des Konfliktes schon fast erreicht. Eine positive Grundhaltung und die Beachtung der Regeln professioneller Kommunikation (vier Seiten einer Botschaft, aktives Zuhören, Perspektivenübernahme, Paraphrasieren, Ich-Botschaften etc.) sind hierfür eine wichtige Basis und Garant für die Verhinderung von unnötigen Rückschlägen.

PRAXISFALL Ein kleinerer Mediationsfall, dessen Ausgangspunkt schon gut zehn Jahre zurückliegt: Ein süddeutscher Systemlieferant für Automobilbauteile war in keinster Weise mit der Qualität der gelieferten Ware seines Lieferanten, einer kleineren Kunststoffspritzerei, einverstanden. Man setzte ob der erheblichen Sachmängel und des Zeitdrucks umgehend und schriftlich eine knappe Nachfrist. Es fanden einige hitzige Telefonate zwischen den beteiligten Mitarbeitern beider Unternehmen statt, zumal die Vorgesetzten auf beiden Seiten wissen wollten, wer das denn „verbockt“ habe.

Die Mitarbeiter der Kunststoffspritzerei bestritten, dass diese Qualitätsansprüche von dem Auftraggeber zeitgerecht und überhaupt rechtswirksam formuliert worden waren und sahen sich weder willens noch in der Lage dazu, den auf den Maschinen laufenden nächsten Kundenauftrag für ihrer Ansicht nach unverschuldete Nachbesserungen zu stoppen. Der Auftraggeber wandte sich daher an einen anderen Lieferanten. Dieser hatte Kapazitäten frei und konnte die Teile schnell in der gewünschten Qualität liefern. Ab diesem Punkt wurde der Konflikt zur „Rechtssache“, es ging um gewaltige Schadensersatzansprüche, da der Systemlieferant seinerseits von dem Automobilkonzern unter Druck gesetzt wurde.

In dieser Situation war der Leiter der Kunststoffspritzerei weise genug, uns als Mediator um Unterstützung zu bitten (damals noch, ohne diesen Begriff zu kennen). Da wir für beide Unternehmen auf Trainingsebene tätig waren, konnten wir die Unternehmensleitungen dazu bringen, sich mit uns an einen Tisch zu setzen.

Charakteristika der Konfliktphase 4 („Brennen“) zeichneten die ersten Sitzungen. Beide Seiten versuchten, das Mediatorenteam auf ihre Seite zu ziehen. Erst als wir die Beteiligten in der dritten Sitzung tatsächlich dazu brachten, nicht nur mit uns und über einander, sondern miteinander zu sprechen, gaben wir eine günstige Prognose für die Lösungsfindung ab.

Zu guter Letzt verständigte man sich auf folgenden Konsens: Der Lieferant führt in einer festgelegten Höhe Aufträge kostenfrei für den Auftraggeber durch. Dafür verzichtet dieser auf sämtliche Ansprüche aus dem streitigen Auftrag. Auf Drängen des Auftraggebers wurde festgehalten, welche Schadenersatzansprüche sich aus diesen Aufträgen ergäben, falls die Qualität („natürlich“) wieder nicht stimme. Der Auftragnehmer bestand seinerseits darauf, dass sich die beteiligten Ingenieure und Techniker zu festgelegten Zeitpunkten zu einem Zirkel zusammenfinden müssen, um die Anforderungen („mal endlich“) genau zu spezifizieren und um Mängel frühzeitig aufzudecken.

Wir haben die Streithähne nach einer gewissen Zeit erneut zum Rückblick an einen Tisch gebeten. Offenbar war alles zur Zufriedenheit des Systemlieferanten gelaufen. Aus Sicht seiner Mitarbeiter und der Zirkel-Teilnehmer war die Kunststoffspritzerei gar „erste Wahl“ für kommende Aufträge. Noch heute ist dieser übrigens sein alleiniger Lieferant für Kunststoffteile und die regelmäßigen Qualitätszirkel sind eine etablierte Größe.