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Externe Beratung zur Unterstützung von Veränderungsprozessen: Das Angebot – Form, Inhalte und Kalkulation

Garantiert 10.9.2004, Cornelia Vonhof, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Cornelia Vonhof: Externe Beratung zur Unterstützung von Veränderungsprozessen: Das Angebot – Form, Inhalte und Kalkulation (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.6.3.4)

Form und Inhalt

Die üblicherweise verwendeten Formate sind Word- oder PowerPoint-Ausdrucke. Elektronische Formate sind noch nicht gebräuchlich. Allerdings lässt das Vergaberecht auch digitale Angebote zu, wenn sie mit einer digitalen Signatur verschlüsselt sind. Digitale Formen sind in Verfahren mit geringem Auftragsvolumen oder als Kommunikationsmedium innerhalb eines Erstellungsprozesses bereits heute gängige Praxis. Es gibt keine Standardempfehlung für das eine oder das andere Medium oder auch für die Formate. Soweit die ausschreibende Stelle keine Vorgaben macht, werden die Berater das wählen, was nach ihrer Einschätzung am ehesten der Kundenerwartung entspricht. Dabei ist es von Kundenseite durchaus zulässig von der formalen Qualität des Angebots auf die Arbeitsweise und das Interesse des Beraters zu schließen. Dies gilt umso mehr, wenn elementare formale Inhalte fehlen wie z.B. die Unterschrift unter dem Angebot.

In einem Vergabeverfahren, das nicht den Verdingungsordnungen unterliegt, können solche formalen Fehler als erster Qualitätsfilter benutzt werden. In Vergabeverfahren, die der VOL oder VOF unterliegen, sind die zwingenden formalen Ausschlusskriterien klar geregelt (vgl. VOL/A § 21), dies sind z.B.

nach Ablauf der Frist eingegangene Angebote,

Angebote, die nicht unterschrieben sind,

Angebote, bei denen Änderungen oder Ergänzungen an den Verdingungsunterlagen vorgenommen wurden,

Angebote von Bietern, die unzulässige wettbewerbsbeschränkende Abreden getroffen haben.

Bevorzugt man als Auftraggeber ein bestimmtes Format, soll eine einheitliche Struktur eingehalten werden oder ein bestimmter Umfang nicht über- oder unterschritten werden, so kann dies in der Ausschreibung vorgegeben werden.

Erfolgt dies nicht, werden einerseits individuellere Angebote eingehen, die eventuell Rückschlüsse auf die Arbeitsweise der Berater zulassen, andererseits wird der Aufwand die Angebote miteinander zu vergleichen, ungleich höher.

Eine vorgegebene Struktur macht es möglich, für die Entscheidung wichtige Punkte abzuprüfen:

Unternehmensdarstellung
Stellt die wichtigsten Daten zum Unternehmen als werbende Selbstdarstellung zusammen: Historie, Umsatz, Mitarbeiterzahl, Produkte, Selbstverständnis etc.

Ausgangssituation und Zielsetzung
Macht deutlich, was von den Beratern als Aufgabe und Ziel des Projektes verstanden wurde.

Vorgehensweise und Beratungsmethode
Legt den Beratungsansatz, die geplante Beratungsform und damit auch das Rollenverständnis des Beraters offen.

Hier wird z.B. deutlich, wie der Berater plant, in der Bibliothek vorhandenes Wissen für das Projekt nutzbar zu machen oder ob und wie er einen Wissenstransfer hin zu den Mitarbeitern organisieren will.

Beratungsdurchführung (Projektteam/Projektorganisation) Gibt die Möglichkeit zu prüfen, ob alle gewünschten Projektschritte abgebildet sind, ob alle Themen aufgenommen wurden und ein logischer, nachvollziehbarer Projektaufbau entwickelt wurde, der auch Überlegungen zur Arbeit mit den Projektergebnissen nach Ende des Projektes enthält.

Gibt die Möglichkeit zu prüfen, ob Kontinuität im Beraterteam und Flexibilität in der Projektorganisation gegeben ist. Die Vorschläge zur Projektorganisation machen zudem transparent, ob der Berater die besonderen Rahmenbedingungen von Bibliotheken und Verwaltungen kennt und die komplexen Entscheidungshierarchien entsprechend in der Projektstruktur abbildet.

Hier sollten auch Anforderungen an die Bibliothek als Auftraggeber offen gelegt werden: z.B. Bereitstellung von Datenmaterial, Unterlagen, Räumen, Technik oder Mitarbeiterkapazitäten.

Vorschlag zum zeitlichen Projektablauf
Zeigt, ob das Tagesgeschäft einer Bibliothek richtig eingeschätzt wird und ob die Grundsätze des Change Management ein bestimmendes Element für die Beratung sind.

Geplanter Zeitaufwand und Honorar, Nebenkosten (Reisespesen etc.) und Zahlungsbedingungen
Lässt Rückschlüsse darauf zu, wie der Berater seinen Aufwand kalkuliert.

In der Ausschreibung kann z.B. auch gefordert werden, dass die Berater den Aufwand auf Bibliotheksseite abschätzen, der benötigt wird, um in den einzelnen Projektschritten mitzuarbeiten.

Referenzprojekte
Stellt ein wesentliches Instrument zur Verfügung, um den Erfahrungshintergrund eines Beraters zu klären.

Dabei sollte man fordern, dass nur solche Referenzprojekte angegeben werden, an denen die vorgesehenen Berater beteiligt waren. Beratungshäuser neigen dazu, Standardlisten mit wohlklingenden Referenzen zu pflegen, die irgendwer, irgendwann durchgeführt hat. Außerdem kann es sehr hilfreich sein, bei Beratern, die in der engsten Auswahl sind, auch tatsächlich einige der angegebenen Referenzen durch persönliche Kontaktaufnahme zu prüfen. Dazu muss in der Ausschreibung verlangt werden, dass Ansprechpartner und Kommunikationsdaten der Referenzkunden genannt werden.

Lebensläufe der Berater
Daraus lassen auch bei leichten Anpassungen, mit denen man rechnen muss, Ausbildung und Berufsweg nachvollziehen.

Preiskalkulation

Das Beratungshonorar ist in der öffentlichen Verwaltung häufig das zentrale Entscheidungskriterium. Für Unternehmensberater gibt es nicht nur keinen Schutz der Berufsbezeichnung und keine „Verkammerung“, sondern auch keine staatlich festgeschriebene Gebührenordnung. Die Berater sind in der Kalkulation ihrer Honorare frei. Das bedeutet, dass über die Honorarhöhe verhandelt werden kann und dass sich für bestimmte Leistungen Marktpreise bilden, die sich nach Angebot und Nachfrage richten.

In der Regel wird die Honorarhöhe nach Qualifikation und Erfahrung sowie der Spezialisierung der Berater gestaffelt. Setzt die Beratungsgesellschaft bei größeren Projekten mehrere Unternehmensberater als Projektteam ein, sind differenzierte Preise für die eingesetzten Berater je nach Qualifikation üblich.

Beispiel:

Der Projektleiter kostet 1.500 €, zwei erfahrende Berater je 1.200 € und ein Juniorberater 600 €. Hier könnte auch ein durchschnittliches Tageshonorar pro Person von 1.200 € vereinbart werden oder eine Abrechnung unter Zugrundelegung der Einzeltagessätze nach tatsächlicher persönlicher Einsatzzeit.

Die vereinbarten Modalitäten sollten von den Anforderungen im Projekt abhängig gemacht werden. Je nach Aufgabenstellung ist das Team oft nicht über das gesamte Projekt in der gleichen Zusammensetzung sinnvoll: Es muss z.B. ein weiterer Spezialist hinzugezogen werden, der Projektleiter muss nicht ständig anwesend sein oder der Juniorberater kann nur in der Analysephase eingesetzt werden. In solchen Fällen stellt sich die Bibliothek als Kunde besser, wenn differenziert abgerechnet wird.

In der öffentlichen Verwaltung sind jedoch Festpreisangebote üblich. Das heißt, es wird für die zu erbringende Leistung eine Summe vereinbart. Das Beratungshaus muss – soweit sich die Leistungsbeschreibung nicht ändert – mit diesem Budget auskommen. Der Festpreis verhindert auch, dass die Höhe des Tageshonorars ein zu starkes Gewicht als Entscheidungskriterium erhält. Isoliert betrachtet, ist sie keine aussagekräftige Größe, denn unter Umständen ist der Berater mit dem niedrigeren Tagessatz insgesamt teurer, weil mehr Tage verrechnet werden.

Erfolgsprovisionen dagegen sind in der Verwaltung sehr unüblich. Von Vertretern der politischen Gremien wird dies in letzter Zeit verstärkt gefordert, ohne allerdings Lösungen zu bieten für mögliche objektive Messkriterien und Messzeitpunkte für den Erfolg eines Projektes.

Für die Nebenkosten gibt es unterschiedliche Regelungen:

Die aktuelle Marktsituation hat dazu geführt, dass Nebenkosten häufig in den Tagespauschalen enthalten sind, der Kunde also eine höhere Planungssicherheit hat.

Eine übliche Form ist aber die Abrechnung des tatsächlichen Aufwand gegen Nachweis.

Denkbar ist auch ein Pauschalaufschlag von 10–20 % auf das Honorar.

Insgesamt ist der Preis im Moment auf dem Beratermarkt stark in Bewegung. Die Kalkulation richtet sich nach der angenommenen Zahlungsfähigkeit und Zahlungsbereitschaft der Auftraggeber und reagiert sehr stark auf die Marktlage.

Bei Ausschreibung oder beim Bietergespräch ist es durchaus sinnvoll das Projektbudget bekannt zu geben, um den Beratern eine Vorstellung vom erwarteten Beratungsumfang zu geben. Dies verbessert die eingehenden Angebote, weil natürlich die Berater bei der Erarbeitung des Angebots ähnliche Überlegungen anstellen wie die Auftraggeber bei der Ermittlung des Auftragsvolumens (vgl. Schritt 2 des Vergabeprozesses):

  1. Welche Leistungen sollen erbracht werden?

  2. Welcher Beratungsaufwand ist dazu erforderlich?

  3. Welcher Tagessatz ist aus Sicht des Unternehmens angemessen und welcher Tagessatz kann dem Kunden verkauft, d.h. vermittelt werden?

Daraus ergibt sich das aus Beratersicht notwendig bzw. wünschenswerte Budget.

Dagegen wird die Information oder Vermutung über das tatsächliche Projektbudget gestellt und in einem iterativen Prozess werden nun Leistungen und Preis angepasst.

Eine klare Information über das Budget stellt sicher, dass in diesem Prozess von den richtigen Rahmendaten ausgegangen wird und die Kalkulation auf realistischeren Füßen steht.

Schaubild 5: Honorarformen in der Managementberatung in Deutschland*

Am Beispiel eines realen Beratungsprojektes soll der Verlauf eines solchen Projektes dargestellt werden. Üblicherweise werden Projekte in verschiedene „Phasen“ oder „Projektschritte“ gegliedert, um Komplexität zu reduzieren, das Vorgehenskonzept transparent und nachvollziehbar zu machen, zeitliche und inhaltliche Meilensteine definieren zu können und nicht zuletzt, um eine Grundlage für die Honorarkalkulation zu erhalten.

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