Ivonne Rohmann: Fundraising – Voraussetzungen, Strategien, Prozesse (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 5.5.4)

Beim Einwerben von Ressourcen durch Fundraising ist ein hoher zeitlicher wie personeller Aufwand erforderlich, eine lange Vorlaufphase sollte eingeplant werden. Grundvoraussetzung ist, dass für das Fundraising neben finanziellen Ressourcen ausreichend qualifizierte und motivierte Mitarbeiter zur Verfügung stehen, die ihre Arbeitszeit idealerweise ausschließlich dem Fundraising widmen. Wichtig ist, für das Fundraising eine Führungskraft mit einer hohen Stellung innerhalb der Organisation zu bestimmen, so dass nicht nur eine Zusammenarbeit auf höchster Ebene (z.B. mit der Direktion) garantiert, sondern auch die Autorität und somit die Akzeptanz innerhalb (bei den Mitarbeitern) und besonders außerhalb (bei potentiellen Förderern) der Einrichtung gewährleistet ist. Diesem zentralen Ansprechpartner sollte bei der Bewältigung des Aufgabenspektrums (der Analyse des Marktes und der Organisation, der Planung von Maßnahmen und deren Durchführung sowie der Evaluation) ein Stab von Mitarbeitern zur Seite stehen.

Professionelles Fundraising als eine Aufgabe des Managements einer Organisation zeichnet sich durch strategisches, operatives, systematisches und analytisches Vorgehen aus. Der Fundraising-Prozess für Non-Profit-Organisationen gliedert sich in verschiedene Phasen, die zum strategischen und operativen Management zu zählen sind und umfasst die Analysephase, die Planungsphase, die Durchführungsphase und die Kontrollphase.

In der Analysephase werden Informationen gesammelt, die nach der Auswertung als Grundlage für alle weiteren Maßnahmen dienen. Eine Situationsanalyse (SWOT-Analyse) berücksichtigt hierbei die spezifische interne und externe Situation der Organisation und klärt die Fragen nach den Stärken und Schwächen der Einrichtung (z.B. nach die Akzeptanz der Maßnahmen durch Mitarbeiter und Träger oder den benötigten bzw. vorhandenen Ressourcen), sowie, unter Berücksichtigung der STEP-Analyse, den sozio-kulturellen, technologischen, ökonomischen und politischen Bedingungen des Umfeldes, in dem Fundraising betrieben werden soll.

Planung ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren im Fundraising. Im Mittelpunkt der Planungsphase stehen Fragen nach den Zielen der Organisation (‚Mission’), den qualitativen und quantitativen Zielen des Fundraisings und der Strategie, mit der diese Ziele erreicht werden sollen. Anhand der ermittelten Parameter der Analyse- und Planungsphase wird eine Fundraising-Strategie mit u.a. Grundsätzen, Methoden, Maßnahmen und Instrumenten formuliert, die im nächsten Schritt ihre praktische Umsetzung findet.

In der Durchführungsphase müssen Prioritäten gesetzt werden, es erfolgt z.B. die Auswahl eines geeigneten Projektes, das sich u.a. durch seine Einmaligkeit und Besonderheit auszeichnen sollte. Neben der Erstellung des Projektprofils beinhaltet die Implementierung der Fundraising-Strategie die Festlegung des Unterstützungsbedarfs bzw. des erforderlichen Finanzvolumens. Im Fall von Sponsoring sollte überlegt werden, welche Gegenleistung dafür erbracht werden kann. Anschließend erfolgt die Festlegung der Zielgruppen, d.h. man überlegt, welche potentiellen Förderer mit einer Kampagne erreicht werden sollen. Bei der Auswahl potentieller Partner und Sponsoren aus der Wirtschaft (und den Medien) sollte man möglichst offen für alle(s) sein und nicht von sich aus eine eventuelle Zusammenarbeit schon in der Planungsphase ausschließen, nur weil man der Ansicht ist, dass das positive Image der eigenen Einrichtung für diese Unternehmen im Rahmen ihrer Unternehmenskommunikation nicht von Nutzen sein könnte bzw. das Unternehmen vermeintlich nicht zum eigenen Image und Selbstverständnis passt.

Nach der Auswahl der in Frage kommenden Personen, Unternehmen, Institutionen, Stiftungen, Vereine etc. tritt man mit den möglichen Spendern oder Sponsoren bzw. einer Kontaktperson in Verbindung. Dies geschieht je nach Zielgruppe auf unterschiedliche Weise, als Instrumente stehen u.a. Briefe (Mailings), persönliche Gespräche, Telefonate, Internet (Online Fundraising) und/oder Veranstaltungen (Events) zur Verfügung. Der ersten Kontaktaufnahme mit den potentiellen Förderern folgen, sofern diese Interesse an einer Unterstützung bekunden, konkrete Gespräch bzw. Verhandlungen, die im positiven Fall in einer Vereinbarung bzw. in einem Sponsoringvertrag resultieren.

Nicht nur während des Projekts, sondern auch nach dem Ende der erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen Förderer und geförderter Organisation ist die Pflege der Beziehungen und die Betreuung des Geld-/Ressourcengebers, also das sogenannte ‚Friendraising’ bzw. ‚Relationship Fundraising’, ein äußerst relevanter Faktor. Im Rahmen des Beziehungsmarketings wird der Förderer als ‚Kunde’ der unterstützten Organisation gesehen, dessen Wünsche und Bedürfnisse als ein Maßstab für die eigenen Leistungen betrachtet und für den spezifische Leistungen angeboten werden sollten.

In der Kontrollphase, die parallel zu sämtlichen Aktivitäten des strategischen wie operativen Managements verläuft, werden alle Maßnahmen im Rahmen eines umfassenden Qualitätsmanagements (‚Total Quality Management’) kontinuierlich auf ihre Effektivität (Wird das Richtige getan?) und Effizienz (Wird das Richtige richtig getan?) überprüft und gegebenenfalls korrigiert bzw. optimiert.