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Grenzen von Motivation und Motivierung in Bibliotheken

Garantiert 19.2.2007, Ulrich Naumann, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Ulrich Naumann: Grenzen von Motivation und Motivierung in Bibliotheken (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.2.4)

Felduntersuchungen in Öffentlichen Dienst, dem die meisten Bibliotheken zuzurechnen sind, haben erschreckende Leistungsmotivationsdefizite von bis zu 40 % der Beschäftigten ergeben. Wenn man davon ausgeht, dass die Berufswahl, ob als Polizist, Lehrer oder Bibliothekar, meist auf einer freiwilligen Entscheidung beruht, muss es alarmieren, dass diese Berufswahlmotivation nach kürzerer oder längerer Zeit zu einer Demotivation in einem solchen Ausmaß geführt hat. Forscht man nach den Ursachen, werden hier neben den allgemein demotivierenden Einflüssen wie etwa einem inadäquaten Führungsstil oder fehlgerichteten Kommunikationsstrukturen auch spezifisch demotivierende Einflüsse des Öffentlichen Dienstes sichtbar.

Hierbei sollte zunächst ausgeschlossen werden können, dass fehlende materielle oder immaterielle Anreize direkt zur Demotivierung geführt haben. Abgesehen davon, dass solche Anreizsysteme zu keiner nachhaltigen Motivierung führen, sind sie dem Öffentlichen Dienst (bisher noch) wesensfremd, und die geplanten Leistungsanreizsysteme, die oben angesprochen wurden, sind sogar kontraproduktiv. Das Fehlen solcher Anreizsysteme ist hinlänglich bekannt und fließt in die Berufswahlentscheidung ein.

Die Hauptursachen der Demotivierung sind eingedenk der oben dargestellten Wechselwirkung zwischen Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit in der mangelnden Leistungsfähigkeit und der Einschränkung der Leistungsmöglichkeit zu suchen.

Die mangelnde Leistungsfähigkeit ist nicht zuletzt eine Folge der sich rasch verändernden Arbeitswirklichkeit. Die zunehmende Orientierung der Arbeitsprozesse in den Bibliotheken auf EDV-gestützte Verfahren, die zu beherrschende Medienvielfalt in der Beschaffung, Benutzung und Informationsvermittlung überfordern die Mitarbeiter, wenn keine ausreichenden Schulungsmöglichkeiten angeboten werden oder wegen des Arbeitsdrucks nicht im notwendigen Umfang wahrgenommen werden können. Auf hergebrachtes Erfahrungswissen etwa im Bereich der Erwerbung kann bei der Lizenzbeschaffung elektronischer Medien kaum zurückgegriffen werden. Hinzu kommt – das ist aber den Zeitläufen geschuldet – die finanziell bedingte Unfähigkeit, für eine gute Durchmischung des Personals durch Neueinstellungen qualifizierter junger Mitarbeiter zu sorgen, die die älteren Mitarbeiter „mitreißen“ können. So entsteht der demotivierende Eindruck beim Mitarbeiter, seine beruflichen Anforderungen nicht mehr zu schaffen und auch keine Möglichkeiten zu sehen, daran etwas zu verändern (change it). Ein Wechsel auf einen anderen Arbeitsplatz (leave it) selbst in einer großen Bibliothek wird z.B. durch die zunehmende Spezialisierung der Tätigkeiten in den verschiedenen Bereichen erschwert. Ein Ausstieg aus dem Beruf wird in der Regel vom Mitarbeiter aus der beruflichen Demotivierung übergeordneten Motiven (z.B. Erhalt des sicheren Arbeitsplatzes) ausgeschlossen.

Die mangelnde Leistungsmöglichkeit ist zum einem guten Teil den Rahmenbedingungen geschuldet, unter denen Bibliotheken arbeiten. Hier ist vor allem für die Angestellten das Tarifrecht zu nennen. Der Bundesangestelltentarif (BAT) und auch die neuen Tarifverträge TVöD* (hier § 18) und TV-L sind leistungshemmend und motivationsfeindlich angelegt, da damit den Beschäftigten lediglich ein nicht nachhaltiger monetärer Anreiz gegeben wird, die persönliche Arbeitsleistung stärker als bisher in den Vordergrund zu stellen. Die zu erwartende Regelung durch einen weiteren Tarifvertrag (der bis Juli 2007 vereinbart werden soll) wird dies noch deutlicher machen.

Es ist nicht zu hoffen, dass diese neuen tariflichen Regelungen grundsätzlich etwas an der leistungshemmenden und motivationsfeindlichen Situation ändern werden, wie sie beim abgelösten BAT bestanden. Ein Beispiel: Im BAT wurden in einer bestimmten Tarifgruppe, etwa BAT VIb, vom Mitarbeiter „gründliche und vielseitige Fachkenntnisse“ und selbstständige Leistungen in nicht unerheblichem Umfang (womit 20 bis 33 % gemeint sind) gefordert. Leistungshemmend wirkte, dass der Arbeitgeber nun ständig darauf achten musste, dass die selbstständigen Leistungen den Umfang von 50 % über einen längeren Zeitraum nicht überstiegen, weil sonst für den Arbeitnehmer ein Höhergruppierungsanspruch nach BAT Vc bestand. Der Vorgesetzte musste also die Leistungsmöglichkeit eines weitgehend selbstständigen Arbeitens einschränken, um so eine Höhergruppierung nach BAT Vc zu vermeiden, da er dafür gegebenenfalls in Regress genommen werden konnte, und der Mitarbeiter durfte sich nicht besonders anstrengen, um nicht aus seinem tariflich festgelegten Rahmen herauszufallen.

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