Hans-Christoph Hobohm: Grundbedingungen für Innovation und Veränderung (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.6.2.4)

Die praktische Erfahrung lehrt uns, dass die „meisten“ Initiativen zu Veränderungsprozessen scheitern. Es reicht offenbar nicht aus (u.a.): ein durchdachtes Planungs-Konzept mit wirkungsorientierter Steuerung zu haben, einzelne spezifische Managementinstrumente (im Beispiel des Neuen Steuerungsmodells: Controlling, Kosten- Leistungsrechnung, Qualitätsmanagement) einzuführen und den operativen Umgang mit den neuen Instrumenten zu vermitteln. Es besteht ein gewisser Konsens darüber, dass zur Innovationsfähigkeit neben einer soliden Basis an Kenntnissen und Fertigkeiten eine kreative Intelligenz und vor allem Engagement und (intrinsische) Motivation gehören. Das Thema ‚Motivation’ ist ein in allen Bereichen des Managements immer wiederkehrendes Problem. Es gehört zur Personalführung genauso wie zum strategischen Management. Leitmodelle hierzu sind die Maslow’sche Bedürfnispyramide, Herzbergs Unterscheidung von Motivatoren und Hygienefaktoren (vgl. Kap. 3.1.3) oder das Führungsgitter (‚leadership grid’) von Blake und Mouton (vgl. Kap. 3.1.7).

Abraham Maslow wies schon früh darauf hin, dass Motivation verschiedene Grundlagen und Antriebe haben kann, die aufeinander aufbauen. Sind gewisse primäre Grundlagen wie das Bedürfnis nach Broterwerb und Sicherheit nicht erfüllt, so kann man mit großer Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass es zu geringerer Mitarbeitermotivation kommt. Frederick Herzberg fügte dem hinzu, dass es Faktoren gibt, die zwar selber nicht wirklich motivieren, deren Fehlen aber dem Engagement und der Motivation abträglich sind. Er nannte diese Hygienefaktoren, zu denen z.B. die mangelnde Vermittlung der Unternehmenspolitik gehören, die praktischen Arbeitsbedingungen oder Gehalts- und Statusfragen aber auch Probleme im Bereich der zwischenmenschlichen Beziehungen mit Kollegen und in der Hierarchie. Stimmen diese Basisfaktoren – diese meist ‚materialistischen’ Banalitäten – nicht, dann wird man Schwierigkeiten haben, innere Motivation und Engagement (zumindest auf Dauer) aufzubringen. Dies wird man aus der eigenen Position sicher in vielen Fällen nachvollziehen können. Johan Olaison u.a. konnte in einer Studie an der Norwegian School of Management in Oslo empirisch belegen, dass die hehren Vorstellungen über selbstlose Bibliothekare im Dienste von Fortschritt und Innovation ohne eine monetäre Basis auch zum Scheitern verurteilt sind.

Der Mensch ist eben nicht nur ‚sachorientiert’ am Fortkommen der eigenen Institution interessiert, sondern auch (zunächst) an der eigenen (physischen) Existenz (Maslow) und am eigenen sozialen Umfeld (Herzberg). Sicher gibt es selbst im Bereich der Hygienefaktoren Kompensationsmöglichkeiten, aber man wird die Hygienefaktoren insgesamt in der aktuellen Diskussion um die Notwendigkeit von Reformen in Deutschland eben nicht grundsätzlich vernachlässigen können. Robert Blake und Jane Mouton machten daraus ein Führungsinstrument, das ‚leadership grid’, an dem die Führungspersönlichkeit zunächst ihren eigenen Stil zwischen Aufgaben- und Personenorientierung in einem 9x9-Felder Raster verorten kann, um dann anzustreben – so die Botschaft – möglichst hohe ausgewogene Werte in beiden Dimension in der eigenen Organisation zu erreichen (vgl. auch Frankenberger 2004).

Der Wunsch nach Innovation und Veränderung ist aber – wie wir oben gesehen haben – meist ein sehr grundsätzlicher, der wie im strategischen Management begleitet ist (bzw. sein sollte) von einer Vision (s. Bibliothek 2040), die verhindert, dass es sich nur um kurzfristige operationale Änderungen handelt.

Grundbedingungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen sind also

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Zielorientierung (wohin soll die Reise gehen?)

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Orientierung auf Nachhaltigkeit und Dauerhaftigkeit (die Reise soll lange dauern!)

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ganzheitliche Betrachtung der Organisation (der ganze Zug, der ganze Bus…)

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adäquate Berücksichtigung der persönlichen Fähigkeiten und Motivationen aller beteiligter Personen (… manche müssen öfter mal Pause machen – alle sollten im Boot bleiben können)

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„Kreativität“, „inspirierende“ Kommunikation und Selbst-Reflektion (Salonwagen und Tankstellen).

Vor allem der Aspekt der Dauerhaftigkeit im Veränderungsmanagement hat dazu geführt, dass dieses sich mehr und mehr zu einer Theorie der Lernenden Organisation wandelte. Tan und Higgins fassen dabei im Überblick aus einer großen Reihe von Studien die am häufigsten genannten Grundbedingungen für lernbereite, wandlungsfähige Institutionen zusammen. Sie bestätigen damit eine Reihe der im Projekt Bibliothek 2007 vermuteten Innovationselemente:

Charakteristika der Lernenden Organisation – in der Reihenfolge ihrer Bedeutung: (Tan/Higgins 2002)

1. eine gemeinsam getragene Vision

2. partizipativer Führungsstil

3. Weiterbildungsmöglichkeiten

4. positive Einstellung zum Lernen

5. Teamarbeit

6. kommunikative und Dialog-orientierte Atmosphäre

7. Vertrauen und Gemeinsamkeit

8. experimentierfreudiges und fehlertolerantes Klima

9. Mitarbeiter- ‚employee empowerment’

10. Wissensmanagement Infrastruktur

11. Führungsstärke (‚leadership’)

12. Spaß und befriedigende Arbeit

13. Kundenorientierung

14. Anpassungsfähigkeit

15. unbürokratische Strukturen

Die einzelnen Elemente werden von den meisten sicher nachvollzogen werden können. Das wichtige daran ist jedoch das Ranking ihrer jeweiligen Bedeutung und der Hinweis darauf, dass die genannten Kriterien jeweils nicht alleine stehen können, sondern in Wechselbeziehungen stehen zu mehreren anderen Kriterien – wenn nicht zu allen. So wird sicherlich ‚Risikofreude’ und ‚Fehlertoleranz’ gepaart mit ‚Spaß an der Arbeit’ eine angenehme Arbeitsatmosphäre schaffen; sie wird aber unter dem Gesichtspunkt des erwähnten Führungsgitters zu einseitig auf der Personenorientierung laden.

Diese komplexe Sicht auf Veränderungsprozesse in Unternehmen findet bei Peter Senge („The 5th discipline“ (1990) + „The Dance of Change“ (1999)) ihre derzeitige, relativ breit akzeptierte Zusammenfassung. Er versteht organisatorisches Lernen und Wandel als einen integrativen Prozess im Sinne der oben mit Niklas Luhmann eingeführten systemanalytischen Sicht. Seine ‚fünf Disziplinen’ beim ‚Tanz des Wandels’ sind:

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Selbstmotivierung (personal mastery)

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Hinterfragen mentaler Modelle (mental models)

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Antizipation einer gemeinsamen Vision (shared vision)

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Lernen im Team (team learning: Dialog & Diskussion)

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Systemdenken (systems thinking: vernetztes Denken)

Die fünfte und damit als wichtigste verstandene Aufgabe des Managements auf allen Ebenen ist das ‚systemische Denken’, die ganzheitliche Sicht. Dies scheint auch insgesamt das schwierigste zu sein, wenn man es z.B. als über den eigenen Schatten springen versteht – oder um politisch zu werden als Denken über die eigene Legislaturperiode hinaus. Während die mittleren ‚Disziplinen’ teilweise schon angesprochen wurden (so erinnert ‚Hinterfragen mentaler Modelle’ an die oben eingeführte ‚Irritabilität’ Luhmanns), ist ‚Selbstführung/Selbstmotivation’ als die Basis lernenden Handelns, die bei jedem selbst beginnt, ebenfalls schwierig zu erfüllen. Mit Senge und anderen kann man insofern folgende persönliche Charakteristikadefinieren, die Innovation und Veränderung fördern:

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proaktiv handeln

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das Ziel vor Augen haben

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Zeitmanagement nutzen

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Win-Win-Denken

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wertschätzend kommunizieren

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Probleme gemeinsam kreativ lösen

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Selbstführung kontinuierlich verbessern

Die Herausforderung an das Management ist jedoch, diese beinahe grundlegenden ethischen Forderungen allen Personen in der Organisation zu vermitteln und sie dazu zu bewegen, diese auch anzuwenden. Dies mag im Einzelfall utopisch und idealistisch erscheinen, der Ratschlag von Senge ist allerdings meist, es komme darauf an, den Anfang zu machen. Aber auch das ist sicher nicht einfach, allein wenn man die Kriterien ‚wertschätzend kommunizieren’ und ‚Win-Win-Denken’ betrachtet: wem fällt es schon leicht, jeden Mitmenschen positiv zu beurteilen und sich vorzustellen, welches wirkliche Beweggründe des Handelns des jeweiligen Gegenüber sind, so dass eine Kooperation zum gegenseitigen Vorteil gereichen könnte? Hier liegt sicher auch der Grund dafür, warum so viele Reformprojekte scheitern: weil die Menschen so sind wie sie sind.