Themen
Termine und Adressen
 
Do not fill this:

Sie möchten folgenden Artikel lesen:

Grundbedingungen für Innovation und Veränderung

Garantiert 5.12.2003, Hans-Christoph Hobohm, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Hans-Christoph Hobohm: Grundbedingungen für Innovation und Veränderung (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.6.2.4)

Die praktische Erfahrung lehrt uns, dass die „meisten“ Initiativen zu Veränderungsprozessen scheitern. Es reicht offenbar nicht aus (u.a.): ein durchdachtes Planungs-Konzept mit wirkungsorientierter Steuerung zu haben, einzelne spezifische Managementinstrumente (im Beispiel des Neuen Steuerungsmodells: Controlling, Kosten- Leistungsrechnung, Qualitätsmanagement) einzuführen und den operativen Umgang mit den neuen Instrumenten zu vermitteln. Es besteht ein gewisser Konsens darüber, dass zur Innovationsfähigkeit neben einer soliden Basis an Kenntnissen und Fertigkeiten eine kreative Intelligenz und vor allem Engagement und (intrinsische) Motivation gehören. Das Thema ‚Motivation’ ist ein in allen Bereichen des Managements immer wiederkehrendes Problem. Es gehört zur Personalführung genauso wie zum strategischen Management. Leitmodelle hierzu sind die Maslow’sche Bedürfnispyramide, Herzbergs Unterscheidung von Motivatoren und Hygienefaktoren (vgl. Kap. 3.1.3) oder das Führungsgitter (‚leadership grid’) von Blake und Mouton (vgl. Kap. 3.1.7).

Abraham Maslow wies schon früh darauf hin, dass Motivation verschiedene Grundlagen und Antriebe haben kann, die aufeinander aufbauen. Sind gewisse primäre Grundlagen wie das Bedürfnis nach Broterwerb und Sicherheit nicht erfüllt, so kann man mit großer Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass es zu geringerer Mitarbeitermotivation kommt. Frederick Herzberg fügte dem hinzu, dass es Faktoren gibt, die zwar selber nicht wirklich motivieren, deren Fehlen aber dem Engagement und der Motivation abträglich sind. Er nannte diese Hygienefaktoren, zu denen z.B. die mangelnde Vermittlung der Unternehmenspolitik gehören, die praktischen Arbeitsbedingungen oder Gehalts- und Statusfragen aber auch Probleme im Bereich der zwischenmenschlichen Beziehungen mit Kollegen und in der Hierarchie. Stimmen diese Basisfaktoren – diese meist ‚materialistischen’ Banalitäten – nicht, dann wird man Schwierigkeiten haben, innere Motivation und Engagement (zumindest auf Dauer) aufzubringen. Dies wird man aus der eigenen Position sicher in vielen Fällen nachvollziehen können. Johan Olaison u.a. konnte in einer Studie an der Norwegian School of Management in Oslo empirisch belegen, dass die hehren Vorstellungen über selbstlose Bibliothekare im Dienste von Fortschritt und Innovation ohne eine monetäre Basis auch zum Scheitern verurteilt sind.

Der Mensch ist eben nicht nur ‚sachorientiert’ am Fortkommen der eigenen Institution interessiert, sondern auch (zunächst) an der eigenen (physischen) Existenz (Maslow) und am eigenen sozialen Umfeld (Herzberg). Sicher gibt es selbst im Bereich der Hygienefaktoren Kompensationsmöglichkeiten, aber man wird die Hygienefaktoren insgesamt in der aktuellen Diskussion um die Notwendigkeit von Reformen in Deutschland eben nicht grundsätzlich vernachlässigen können. Robert Blake und Jane Mouton machten daraus ein Führungsinstrument, das ‚leadership grid’, an dem die Führungspersönlichkeit zunächst ihren eigenen Stil zwischen Aufgaben- und Personenorientierung in einem 9x9-Felder Raster verorten kann, um dann anzustreben – so die Botschaft – möglichst hohe ausgewogene Werte in beiden Dimension in der eigenen Organisation zu erreichen (vgl. auch Frankenberger 2004).

Der Wunsch nach Innovation und Veränderung ist aber – wie wir oben gesehen haben – meist ein sehr grundsätzlicher, der wie im strategischen Management begleitet ist (bzw. sein sollte) von einer Vision (s. Bibliothek 2040), die verhindert, dass es sich nur um kurzfristige operationale Änderungen handelt.

Grundbedingungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen sind also

Zielorientierung (wohin soll die Reise gehen?)

Orientierung auf Nachhaltigkeit und Dauerhaftigkeit (die Reise soll lange dauern!)

ganzheitliche Betrachtung der Organisation (der ganze Zug, der ganze Bus…)

adäquate Berücksichtigung der persönlichen Fähigkeiten und Motivationen aller beteiligter Personen (… manche müssen öfter mal Pause machen – alle sollten im Boot bleiben können)

„Kreativität“, „inspirierende“ Kommunikation und Selbst-Reflektion (Salonwagen und Tankstellen).

Change Management bedeutet: Veränderungsprozesse aus Unternehmensperspektive und auf Ebene der beteiligten Personen

zu planen,

zu initiieren,

Sie möchten weiterlesen?

Loggen Sie sich mit Ihrem Premium-Account ein oder erhalten Sie jetzt 14 Tage freien Zugang mit der Bestellung unseres Newsletters!

Jetzt gratis weiterlesen!
  • Zugriff auf alle Premium-Artikel der Seite!
  • Keine Kündigung erforderlich (Premium-Zugang endet automatisch)
  • Gratis und unverbindlich!
  • Zusätzlicher Fach-Newsletter für 0,00 €