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Grundlagen des Managements

Garantiert 11.11.2002, Hans-Christoph Hobohm, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Hans-Christoph Hobohm: Grundlagen des Managements (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.1)

Von der Betriebswirtschaft zu Marketing und Coaching

Hans-Christoph Hobohm: Von der Betriebswirtschaft zu Marketing und Coaching (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.1.1)

Einer der faszinierendsten Topmanager unserer Zeit, Lee Iacocca*, definierte Management einmal so: Management ist „nichts anderes als die Kunst, andere Menschen zu motivieren“. Nicht alle Fachleute teilen die Knappheit der Aussage. Das Wörterbuch und der allgemeine Sprachgebrauch sehen im Begriff vor allem eine große Nähe zur Betriebswirtschaft. Unternehmensund Betriebsführung ist mehr als Motivation und Psychologie.

Ma·na·ge·ment

[’manýd3m nt], das; -s,-s (ökon.) e

  1. Unternehmensführung, Organisation, Betriebsführung

  2. mit (1) betrauter Personenkreis eines Unternehmens*

Eugen Schmalenbach (1873–1955), der dem Fach ‚Betriebswirtschaftslehre’ (BWL) den Namen gab, definierte als das Ziel dieser Wissenschaft die Ableitung von Verfahrensregeln für die Praxis des Wirtschaftens. Neuere Vertreter der Betriebswirtschaftslehre sahen sie in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts im Gegensatz dazu als Teilbereich der Wirtschaftstheorie und grenzten sich damit ab von einer Betriebswirtschaftslehre, die „als interdisziplinäre[r] Managementwissenschaft [verstanden], die Lebenshilfe für einen Großteil der Probleme geben will, mit denen sich überlastete Manager herumschlagen müssen und die sich deshalb in allen Verhaltens- bzw. Sozialwissenschaften verankern möchte.“ (Gabler Wirtschaftslexikon)*

Das vorliegende Handbuch wird diesen Streit der Kulturen nicht schlichten können und auch und vor allem nicht die Frage beantworten, ob es eine spezifische „Bibliotheksbetriebslehre“ gebe. Allein durch den Titel „Management für Bibliotheken und Informationseinrichtungen“ bezieht es jedoch Position auf der Seite der Betriebswirtschaft als interdisziplinärer anwendungsbezogener Managementwissenschaft, von der vermutet wird, sie sei lediglich „Vermarktungstechnologie von Rezepten ohne wirtschaftstheoretische Fundierung“ (ebd.). In der Tat wimmelt es im Managementbereich nur so von Moden und Trends. Eine geniale Idee einer Managementberatungsfirma jagt die andere.

Das Handbuch geht vor allem davon aus, dass es sich bei Bibliotheken und Informationseinrichtungen um Betriebe und Organisationen bzw. im weiteren Sinne um Unternehmen handelt, die mit einem gegebenen Ziel oder Auftrag mit mehr oder weniger vorhandenen Ressourcen wirtschaftlich effektiv Dienstleistungen oder Sachgüter erzeugen (müssen). Insofern erscheint es berechtigt, Anleihen zu machen bei betriebswirtschaftlichen Theorien oder managementwissenschaftlichen Beratungstrends, ohne dabei bestimmten einzelnen Schulen zu folgen.

Fachwissen und Managementkompetenzen

Das hier skizzierte praktische Wissen ersetzt jedoch nicht das rein bibliothekarische und informationswissenschaftliche Fachwissen oder allgemeine fachliche und wissenschaftliche Hintergründe, die notwendig sind bei der Arbeit in Bibliotheken und Informationseinrichtungen. Es weist lediglich auf die zunehmende Bedeutung der oben genannten psychologischen, verhaltenstheoretischen aber auch betriebwirtschaftlichen und rechtlichen Aspekte.

„Unternehmungsführung erfordert, wie jedes andere verantwortliche Handeln auch, neben ethischen Grundsätzen Wissen aus den verschiedensten Gebieten über die Folgen eines Handelns, insbes. (1) technisches Wissen aus den jeweiligen Branchen, also z.B. in der Chemischen Industrie über den Umgang mit Giftstoffen oder im Friseurhandwerk die Kunst und Mode des Haareschneidens oder -färbens; (2) Rechtskenntnisse und wirtschaftspolitische Einsichten, um sich mit Behörden oder Gewerkschaften und anderen Verbänden auseinanderzusetzen; (3) verhaltenswissenschaftliche Einsichten für den Umgang mit Mitarbeitern, Kunden und nicht zuletzt mit Journalisten oder Politikern, […] und schließlich (4) kaufmännisches Sachwissen.“

(Gabler Wirtschaftslexikon, a.a.O.)

Die Tatsache, dass gerade jetzt ein solches Handbuch erscheint, zeugt davon, wie sehr wir in einem Zeitalter des Managements leben (vgl. Nigsch 1997). Wenn allgemeine zeitgeschichtliche Trends beschrieben werden, so wird in letzter Zeit immer wieder darauf abgehoben, welch zunehmenden Stellenwert Managementkenntnisse und daraus folgend, die sogenannten persönlichen und sozialen Schlüsselkompetenzen haben. Dies wird gerade auch im bibliothekarischen Bereich besonders häufig betont.

Als eine Tendenz der Betriebswirtschaft macht die Managementeuphorie der letzten Jahre aber auch deutlich, dass die globaler und damit komplexer werdenden Märkte mit den Berechnungen und Statistiken der klassischen Betriebswirtschaftstheorien nur noch unzureichend „bearbeitet“ werden können. Dies geht einher mit zwei ebenfalls in letzter Zeit häufig beschriebenen Tendenzen, die mehr als nur Schlagworte sind: nämlich dem „Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt“ und die zunehmende Etablierung der Dienstleistungsgesellschaft.

Kundenorientierung als Leitmotiv

Nicht von ungefähr kommt deshalb das Prinzip der Kundenorientierung als einem Leitmodell des Managens der letzten Jahre große Bedeutung zu. Hier liegt die Basis für Konzepte wie Marketing und Qualitätsmanagement, die in der klassischen BWL nur wenig Platz haben.

Einen Kernaspekt des Marketing beschreibt letztlich Jean-Jacques Servan-Schreiber*, wenn er fragt: „Worin liegt die eigentliche Rolle des Managements? Im intelligenten Reagieren auf Veränderungen.“ Oder um Daniel Goeudevert*, einen weiteren Zeitzeugen des Managements zu bemühen: „Unternehmensführung ist nicht die Beschäftigung mit Gegenwartsproblemen, sondern die Gestaltung der Zukunft.“ Genau dies ist ja eines der zentralen Themen – vor allem auch der Informationsbranche, das sich nicht nur in Titeln von Bibliothekartagen erschöpft (vgl. Poll 1999). Es wird ein Thema sein, das auch in zukünftigen Lieferungen des vorliegenden Handbuchs zum Kapitel 3 ständig weiter entwickelt werden wird.

So sehr Management mit wirtschaftlichen Prozessen, Marktstrukturen, Kundenwünschen und gesellschaftlichen Entwicklungen zu tun hat, steht dabei im Grunde die Person des Managers im Mittelpunkt, ohne dass dies tatsächlich immer explizit erwähnt würde. „Ich glaube, das wird immer wichtiger werden: dass die Leute, die Verantwortung tragen, als Menschen sie selbst bleiben“ sagte unlängst Daniel Goeudevert, der ja gerade bekannt wurde durch seinen spektakulären Ausstieg aus dem Topmanagement der Industrie.

Grundlagen des Managements

Hans-Christoph Hobohm: Grundlagen des Managements (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.1.2)

Management, angloamerikanischer Begriff (to manage: handhaben, leiten), der die Führung eines Unternehmens durch leitende Angestellte ohne wesentliche Kapitalbeteiligung meint.

[…]

Als Funktion beinhaltet der Ausdruck alle Aufgaben, welche die Leitung eines Unternehmens mit sich bringt. Dem von der Deutschen Management-Gesellschaft erstellten Managementkreis zufolge gilt es in der Führungsriege folgende Hauptfunktionen zu erfüllen: Ziele müssen gesetzt, Pläne erstellt, Grundsatzentscheidungen getroffen, Anweisungen zu deren Verwirklichung erteilt und ihre tatsächliche Realisierung kontrolliert werden. All dies erfordert eine permanente Kommunikation mit Angehörigen sämtlicher Stufen der innerbetrieblichen Rangordnung. […]*

Das „Berufsbild 2000: Bibliotheken und Bibliothekare im Wandel“*, führt als eines von sieben Handlungsfeldern in einer Bibliothek oder Informationseinrichtung explizit ‚Bibliotheksmanagement’ auf (neben Informationsvermittlung, Bestandsaufbau, Öffentlichkeitsarbeit, Erschließung, EDV, Aus- und Fortbildung) und betont dabei, dass es sich um eine Querschnittsaufgabe handelt:

Führungsaufgaben nehmen Bibliotheksmitarbeiter auf allen Ebenen war. Das reicht vom Leiter eines kleinen Teams über die Abteilungsleiter bis zum Direktor. Von der überzeugenden Wahrnehmung dieser herausgehobenen Verantwortung im Sinne einer Kundenorientierung hängt es ab, ob die Bibliothek ihren Auftrag optimal und bedarfsgerecht erfüllt und ihre Ressourcen effizient für die Ergänzung und Erhaltung der Bestände als Grundlage für die wissenschaftliche Arbeit, die kulturelle Entwicklung und die Entwicklung und Übernahme neuer Dienstleistungen einsetzt. (41)

Folgendes Schaubild versinnbildlicht die Verteilung von Fachund Führungsverantwortung und soll deutlich machen, wie beide Aufgabenbereiche aufeinander bezogen sind. Ohne fachliche Basis ist keine Leitung, aber ohne verantwortliche Führung auch keine Realisierung inhaltlicher Aufgaben denkbar.

Schaubild 1: steigender Anteil an Führungsverantwortung

Nicht nur Gruppenleiter oder „Leiter von kleinen Teams“, sondern jeder Mitarbeiter z.B. in Projektgruppen ist gefordert zur „Steuerung“ des Betriebes beizutragen. Gerade neuere Managementphilosophien gehen davon aus, dass jedem Mitarbeiter zunehmend mehr Eigenverantwortung übertragen werden muss und kann (vgl. auch Kap. 3.3).

Vom wissenschaftlichen Management zum Human-Relations-Ansatz

Hans-Christoph Hobohm: Vom wissenschaftlichen Management zum Human-Relations-Ansatz (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.1.3)

So ist nicht nur eine Zunahme der Bedeutung von Management allgemein zu beobachten, sondern auch eine grundlegende Änderung der zugrundegelegten Managementprinzipien. War die Arbeitsteilung in der Produktion ursprünglich die Basis von Organisation und Management vor allem im Zeitalter der Industrialisierung, so setzte sich im Laufe der Zeit die Erkenntnis durch, dass es nicht nur auf effiziente Verteilung der Arbeit ankommt, sondern dass die wesentliche Ressource für die Unternehmung ihre Mitarbeiter sind. Aus einem „wissenschaftlichen Management“ der Anfangszeit (vor allem verbunden mit dem Namen Frederic W. Taylor (1856–1915) und dem nach ihm benannten Taylorismus) entwickelte sich zunehmend ein Management, das orientiert ist an den „Humanressourcen“.

Die Bedürfnis- und Motivationspyramide

Vor allem genauere Studien über die Motivation von Arbeitern führten seit den fünfziger Jahren des 20. Jahrhunderts zu einer Änderung des Menschenbildes im Management. Abraham Maslow entwickelte mit seiner Studie von Arbeitsgruppenprozessen in der Automobilindustrie („Motivation and Personality“, 1954) die sogenannte Bedürfnispyramide, der zufolge nur auf der untersten Ebene der rein physiologischen Bedürfnisse (Hunger, Durst etc.) die Motivation zur Arbeit ausschließlich der Lebensunterhalt und demzufolge nur über die Bezahlung gesteuert ist. Sind diese Bedürfnisse erst einmal befriedigt, kommen zusätzlich immer komplexere Bedürfnisse zum Tragen, deren Befriedigung wieder „die Grundlage“ für nächst höherwertige Bedürfnisse ist. In einer entwickelten Gesellschaft waren dies im Arbeitsleben zunächst die Sicherung der Arbeitsplätze durch Tarifverträge, schließlich die Mitbestimmung und die persönliche Wertschätzung durch zunehmend eigenverantwortliches Handeln.

Schaubild 2: Bedürfnispyramide nach A. Maslow

Hygienefaktoren und Motivatoren

Frederick Herzberg machte zusätzlich darauf aufmerksam („Motivation to Work“, 1959), dass es unter den Arbeitsbedingungen nicht nur „Motivatoren“ gibt (z.B. Anerkennung, Verantwortung, Leistung, die Arbeit selbst), die zu einer höheren Arbeitszufriedenheit führen, sondern auch sogenannte Hygienefaktoren, deren Nichterfüllung in ungleich höherem Masse die Basis für Unzufriedenheit am Arbeitsplatz sind: zu ihnen zählen neben den zwischenmenschlichen Beziehungen (heute im Extremfall thematisiert unter dem Stichwort „Mobbing“), die Arbeitsbedingungen, Gehalt und Status und vor allem auch eine mangelnde Kommunikation der Unternehmenspolitik.

Die neuen Rollen von Mitarbeitern und Managern

Hans-Christoph Hobohm: Die neuen Rollen von Mitarbeitern und Managern (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.1.4)

So kann man sagen, dass auch für den Manager die sogenannten weichen Faktoren zunehmend an Bedeutung gewonnen haben. Die Rolle des Managers hat sich gewandelt vom Aufgabenanweiser zum Berater und Coach, der die Kreativität und das Verantwortungsbewusstsein seiner Mitarbeiter fördert. Man kann die Anforderungen an Manager heutzutage (Anlehnung an Picot/ Reichwald/Wigand 2001, S. 491) wie folgt zusammenstellen:

  • Kommunikationsfähigkeiten: die Fähigkeit, verdichtet die Informationen schnell zu erfassen, klar zu schreiben, überzeugend zu sprechen und effektiv zuzuhören.

  • Politische Fähigkeiten: die Fähigkeiten des Verhandelns, der Konfliktlösung und Konsensbildung.

  • Motivatorische Fähigkeiten: Kenntnisse über die kognitiven und verhaltensorientierten Aspekte der Motivation und deren Einsatz zur Verhaltensänderung der Mitarbeiter.

  • Fähigkeit zur Gestaltung von Veränderungsprozessen:um effektiv zu arbeiten, müssen sie die menschlichen Reaktionen auf Veränderungen verstehen und die Fähigkeit haben, Veränderungen durchzusetzen.

  • Fähigkeiten zur Vertrauensbildung: die Fähigkeit, Selbstvertrauen zu demonstrieren, Werte zu teilen, Bestätigung zu geben und Einfühlsamkeit und Sensitivität zu zeigen.

  • Fähigkeiten, die Mitarbeiter zu „empowern“: die Fähigkeit zur Delegation von Verantwortung und Leistungskontrolle an die Mitarbeiter sowie die Fähigkeit, effektive Teams zusammenzusetzen und Mitarbeiter im Rahmen von Problemlösungsprozessen zu unterstützen.

  • Die Fähigkeit, Visionen zu entwickeln und an die Mitarbeiter zu vermitteln.

  • Beratung und Coaching der Mitarbeiter, d.h. der Manager kontrolliert die Mitarbeiter nicht, gibt ihnen keine Anweisungen und stellt sie nicht bloß, sondern berät und unterstützt sie dabei, selbst zu entscheiden und eigene Erfahrungen zu machen.

In der Gegenüberstellung zum traditionellen Weltbild des Unternehmens wird noch deutlicher, was Managen heute ausmacht:

Schaubild 3: Neues Management (in Anlehnung an Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 459 ff.)

Mitarbeiter im traditionellen Unternehmen Mitarbeiter im neuen Management
Dispositive vs. operative Arbeit Keine Trennung mehr im Rahmen von Teams
Individuelle Verantwortung Individuelle Verantwortung verbunden mit gegenseitiger Unterstützung und Vertrauen
Spezialisierung (einzelne Effizienz) Mitarbeiter am Steuerungsprozess beteiligen (gemeinsame Effizienz)
Bezahlung als Anreiz Entfaltung als Anreiz
Manager im traditionellen Unternehmen Neue Manager
Planen Geben Zukunftsvisionen und kommunizieren
Organisieren Mobilisieren Ressourcen
Betreiben Personalpolitik Entwickeln Talente
Geben Anweisungen Definieren langfristige Ziele
Kontrollieren „Empowern“ ihrer Mitarbeiter
Sind ausgerichtet auf Effizienz … auf Effektivität
Verhalten sich strategisch Moderieren
Verkaufen Produkte und Dienstleistungen

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