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Handlungsfelder der Personalentwicklung

Garantiert 3.9.2010, Anna-Katharina Huth, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Anna-Katharina Huth: Handlungsfelder der Personalentwicklung (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.1.5)

Führungskräfteentwicklung und eine transparente interne Informationspolitik sind wichtige Voraussetzung für Personalentwicklung und damit auch zentrale Handlungsfelder. Hier sollen nun im Folgenden weitere Handlungsfelder genannt werden, auf die sich Personalentwicklungs-Maßnahmen erstrecken können. Dafür ist zunächst hervorzuheben, dass Personalentwicklung nie einen definierten Anfang hat bzw. abgeschlossen ist, sondern ein sich entwickelnder Prozess ist (siehe auch 4.1.3), der in verschiedenen Stufen abläuft. Diese können anhand eines Funktionszyklus abgebildet werden, wobei sich die einzelnen Stufen jeweils wiederholen:

Funktionszyklus der Personalentwicklung
(Becker, Schwarz 2001, S. 27)

Am Beispiel des Zyklus werden nachfolgend mögliche Maßnahmen für die einzelnen Schritte erläutert.

Bedarfsanalyse

Anna-Katharina Huth: Bedarfsanalyse (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.1.5.1)

Die Bedarfsanalyse oder -ermittlung steht neben der Klärung organisatorischer und personeller Voraussetzungen am Anfang. Sie liegt in der Verantwortung des Personalentwicklungs- bzw. Fortbildungs-Beauftragen sowie der Führungskräfte. Im Folgenden werden mögliche Instrumente der Bedarfsermittlung genannt. Das Mitarbeitergespräch ist dabei das zentrale Schlüsselelement, das von allen interviewten Bibliotheken angewendet wird:

  • Mitarbeitergespräche:
    Diese finden regelmäßig zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten statt. Sind sie aufgrund fehlender Zustimmung durch den Personalrat nur auf freiwilliger Basis eingeführt, stellt dies die betreffende Bibliothek vor entsprechende Schwierigkeiten. Sinnvoll ist (nicht nur) dann, den Sinn der Gespräche intensiv und kontinuierlich zu vermitteln – z.B. durch Workshops für Mitarbeiter und Führungskräfte. Generell sollte die Einführung der Mitarbeitergespräche professionell durch externe Berater begleitet werden, z.B. durch Führungskräfteschulungen und Schulungen der Mitarbeiter. Eine bibliotheksinterne AG kann unterstützend z.B. eine Checkliste und ein Rahmenkonzept verabschieden und dazu dienen, das Konzept im Vorfeld den Mitarbeitern vorzustellen und zu diskutieren. Klare Richtlinien und ein Standardfragenkatalog sind hilfreich für die Durchführung und Vergleichbarkeit der Gespräche. In den Mitarbeitergesprächen können z.B. Qualifikationsziele/Fortbildungen vereinbart werden, wobei klare Verantwortlichkeiten von Mitarbeitern und Führungskräften festgelegt werden. Weitere Inhalte können Zielvereinbarungen oder die Verbesserung der internen Zusammenarbeit sein.

Die Ermittlung des Fortbildungs- und darüber hinausgehenden Personalentwicklungs-Bedarfs ist außerdem möglich durch z.B.:

  • Mitarbeiterbefragungen:
    Breit angelegte Mitarbeiterbefragungen sind ein weiteres wichtiges Instrument der Bedarfsermittlung: Sie ermitteln Handlungsbedarf und dienen zur Stärken-Schwächen-Analyse. Die Umfrage kann alle Arbeitsbereiche abdecken (Arbeitszufriedenheit, Arbeitsabläufe, Arbeitsumgebung, Arbeitszeitregelungen, Kommunikation, Teamarbeit, Fortbildungsmöglichkeiten, Belastungen am Arbeitplatz usw.) Sinnvoll ist die Anwendung jedoch nur, wenn keine ablehnende Stimmung gegenüber Befragungen im Haus vorherrscht. Eine intensive Öffentlichkeitsarbeit und Informationspolitik im Vorfeld können für Akzeptanz sorgen. Eine solche Befragung muss auf jeden Fall – auch aus Datenschutzgründen – professionell durch externe Berater erarbeitet und betreut werden. Im Vorfeld sollte genau geprüft werden, welche Ziele erreicht werden sollen und welche Maßnahmen realisierbar sind: Befragungen dieser Art wecken große Hoffnungen bei den Mitarbeitern – umso größer ist die Frustration, wenn (scheinbar) keine Konsequenzen daraus resultieren. Die Kommunikation der Ergebnisse und die Begründung, warum bestimmte Wünsche nicht erfüllt werden können, sind darum ein Muss. Für die Auswertung der Ergebnisse ist ggf. eine hausinterne Projektgruppe sinnvoll. Eine erneute Befragung sollte nach ca. 2–3 Jahren stattfinden, um einerseits den Mitarbeiten zu signalisieren, dass ihre Meinung gefragt ist und die Leitung Veränderungsbereitschaft zeigt, andererseits aber auch zur Kontrolle der Ergebnisse. Veränderungen können erst nach einiger Zeit wirksam werden, zu viele Befragungen in kurzer Zeit sind daher zu vermeiden. Allerdings sollte bei einer solchen Überprüfung immer beachtet werden, dass die Gesamtsituation eventuell nicht mehr vergleichbar ist.

  • Differenzermittlung zwischen Soll- und Ist-Kompetenzen:
    Dabei werden

    1. die Qualifikationsanforderungen arbeitsplatzbezogen ermittelt, dann nach Abteilungen aggregiert, so dass jeweils ein Anforderungsprofil entsteht.

    2. Daneben werden die vorhandenen Qualifikationen mitarbeiterbezogen ermittelt, so dass für jeden Mitarbeiter ein Eignungsprofil entsteht.

    3. Aus der Differenz dieser beiden ergibt sich der Entwicklungsbedarf, wobei die persönlichen Voraussetzungen und Neigungen der Mitarbeiter berücksichtigt werden.

    Als Quellen für die Ermittlung von Soll und Ist bzw. für die anschließende Festlegung von Maßnahmen kommen in Frage:

    Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen

    Festlegung von Soll-Kompetenzen, inklusive Schlüsselkompetenzen, durch die Führungskräfte

    Schilderung konkreter Ereignisse positiver oder negativer Art von Mitarbeitern

    Interviews, in denen Mitarbeiter mit ähnlichen Tätigkeiten über ihre Aufgaben sprechen

    Mitarbeiterbefragung mit Fragebogen und ggf. persönlichen Interviews

    Mitarbeitergespräche

Schließlich können diese Kompetenzprofile der Mitarbeiter neben Entwicklungsplänen, Dokumentationen von Fortbildungen, Stellenbeschreibungen usw. in einer Datenbank festgehalten werden. Somit kann die Datenbank für die Einstellung und Auswahl von Mitarbeitern, interne Stellenbesetzungen, Schulungen, Personalentwicklungs-Maßnahmen und Nachfolgeplanungen genutzt werden. Bei der Implementation einer solchen Datenbank sind jedoch datenschutzrechtliche Aspekte und Mitbestimmung zu beachten.

Weitere Möglichkeiten der Bedarfsermittlung sind z.B.:

  • Fortbildungsbedarfsmeldungen der Mitarbeiter an eine zentrale Stelle (Website, Personalentwicklungs-Beauftragter u.ä.)

  • stichprobenartige Fortbildungsabfragen

  • systematische Erarbeitung des Fortbildungsbedarfs speziell der Führungskräfte

  • 360°-Feedback

  • regelmäßige Gespräche zwischen Fortbildung/Personalentwicklung und der Bibliotheksleitung hinsichtlich der Ziele des Hauses und der dafür notwendigen Qualifikationen

  • Ideenmanagement: Statt Unzufriedenheiten nur zu äußern, können Verbesserungsvorschläge systematisch gemacht werden.

Ziele setzen

Anna-Katharina Huth: Ziele setzen (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.1.5.2)

Personalentwicklungs-Ziele müssen den strategischen Zielen der Einrichtung entsprechen. Die Definition von individuellen Lernzielen, die herausfordernd, jedoch nicht überfordernd sein sollten, sind für die Lernkontrolle und erfolgreiche Umsetzung eine wichtige Voraussetzung. Sie finden meistens in den Mitarbeitergesprächen statt.

Kreativ gestalten und Realisieren

Anna-Katharina Huth: Kreativ gestalten und Realisieren (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.1.5.3)

Konkrete Personalentwicklungs-Maßnahmen müssen entwickelt und durchgeführt werden. Diese werden oft nach ihrer Nähe zum Arbeitsplatz unterschieden:

  • into-the-job (Einarbeitung, Patenprogramme)

  • on-the-job (Mentoring, Coaching, Supervision, kollegiale Beratung, Selbststudium)

  • near-the job (Job-Enlargement, Gruppenarbeit, Planspiel, Projektarbeit)

  • off-the-job (interne und externe Weiterbildungen, Job-Rotation)

Zugleich sind hier Fortbildungen und Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung zu unterscheiden. Bei letzteren findet ein Wechsel der Aufgaben bzw. eine Kompetenzerweiterung unabhängig von konkreten Fortbildungsmaßnahmen statt.

Beispiele:

  • Job-Enrichment (kann zu Konflikten führen, da Eingruppierungsfragen berührt sein können. Auch kann eine höherwertige Tätigkeit in bestimmtem Rahmen ohne bessere Bezahlung zu Frustration führen)

  • Job-Enlargement (horizontale Erweiterung der Aufgaben, kann Monotonie entgegenwirken)

  • Job-Rotation (rotierende Stationen – zeitlich begrenzt oder dauerhaft)

  • Projektarbeit (hierarchie- oder bereichsübergreifend)

Zu den Handlungsfeldern einer strategischen Personalentwicklung gehören zum Beispiel:

  • Personalauswahl

  • Berufsausbildung

  • Entwicklungsprogramme für spezielle Zielgruppen wie z.B. Führungskräfte

  • Fortbildung: Schlüsselkompetenzen, Karriere- und Nachfolgeplanung

  • Coaching

  • Begleitung in Veränderungsprozessen, z.B. durch Teamentwicklung

  • Einarbeitung und Wiedereingliederung

  • Karriereplanung

  • Transparenz und Informationsflüsse

  • Motivation/Anerkennung/Beteiligung

  • Gesundheitsmanagement

Fortbildung

Fortbildung ist eine Kernaufgabe von Personalentwicklung: Informationsflüsse, Weiterbildung und Personalentwicklung hängen eng zusammen. Weiterbildung muss stetig und organisiert stattfinden. Eine feste personelle Zuständigkeit, die Angebote eruiert, ins Haus kommuniziert, ggf. Bedarfe abfragt und die Maßnahmen dokumentiert, ist sinnvoll. Die Weiterentwicklung des Personals ist Voraussetzung für die Weiterentwicklung der Bibliothek. Dafür ist jedoch Veränderungsbereitschaft notwendig. Diese wiederum wird nur erreicht, wenn die globalen Ziele der Bibliothek bekannt sind und somit durch Transparenz auch die Lernbereitschaft der Mitarbeiter steigt. Fortbildung kann verpflichtend sein oder auch bewusst genehmigt werden, um Mitarbeitern Anerkennung zuteil werden zu lassen und den „Blick über den Tellerrand“ zu ermöglichen.

Die Frage, ob extern oder intern geschult werden sollte, hängt mit der Gruppengröße zusammen. In einem großen Haus bieten sich interne Schulungen eher an als in einem kleinen. Hat eine Gruppe eine Schulung besucht, muss darauf geachtet werden, dass neue Mitarbeiter ebenfalls entsprechende Fortbildungen wahrnehmen können.

Die Inhalte sollten sowohl fachliche wie soziale bzw. personale Kompetenzen in ausgeglichenem Verhältnis berücksichtigen.

Die Tendenz geht bei allen interviewten Bibliotheken zu mehr Systematik und Bedarfsorientierung anstelle reiner Wunscherfüllung, verbunden mit dem Trend weg von der rein freiwilligen, hin zur erwünschten bis verpflichtenden Teilnahme. (z.B. Mindestteilnahmen pro Jahr und Mitarbeiter)

Coaching

Coaching zur Entwicklung oder Stabilisierung der beruflichen Leistungsfähigkeit spielt sich meist als Einzelcoaching ab, kann aber auch als Teamcoaching die Interaktion einer Gruppe zum Thema haben. Einzelcoaching findet im Allgemeinen als Teil oder Ergänzung der Führungskräfteentwicklung statt, in Einzelfällen auch für Nicht-Führungskräfte.

Eine Variante des Coachings ist die kollegiale Beratung, die in der Literatur als praktische, weil überhaupt finanzierbare Möglichkeit für Bibliotheken genannt wird. Allerdings ist diese Variante zwar unter Umständen kostengünstig, aber auch sehr zeitaufwändig und arbeitsintensiv. Beide Möglichkeiten treten in Bibliotheken auf:

  • internes Coaching durch Paten für Mitarbeiter mit Personalverantwortung,

  • extern eingekauftes Einzelcoaching

  • Teamcoaching (z.B. zum Thema Krisenintervention oder Teamentwicklung)

  • kollegiale Beratung

  • Supervision für alle Mitarbeiter

Teamentwicklung

Im Kontext der Organisationsentwicklung finden Personalentwicklungs-Maßnahmen oft in Form von Teambildungsprozessen oder Teamentwicklung statt. Nachfolgend eine Auswahl exemplarischer Handlungsfelder:

  • Teamentwicklung mit externer Moderation bei Neustrukturierung von organisatorischen Einheiten

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