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Kosten und Nutzen in der One-Person Library

Garantiert 10.9.2003, Jürgen Plieninger, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Jürgen Plieninger: Kosten und Nutzen in der One-Person Library (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.8.5)

Kosten und Nutzen bestimmen oft über Wohl und Wehe der OPL, wenn es sich auch meist eher um die Kostenwahrnehmung und die Nutzendarstellung handelt. Kostendrücker in Geschäfts- und Behördenleitungen machen die OPL gern als probates Streichobjekt aus („downsizing“), die Bibliothek kann dem nur entgegenwirken, indem sie die Kosten intelligent steuert, minimiert und vor allem dokumentiert und darstellt, welchen Nutzen sie für die Trägerorganisation erbringt.

Die Kosten in der OPL

Jürgen Plieninger: Die Kosten in der OPL (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.8.5.1)

Der Übertrag des Konzeptes „Kosten“ aus der Betriebswirtschaft auf sowohl öffentliche Institutionen als auch Informationseinrichtungen hat bekanntlich seine Tücken! Dennoch muss sich die One-Person Librarian auf das Haushaltsverwaltungssystem, welches die Trägerorganisation verwendet, einlassen, will sie nicht früher oder später finanziell fremdbestimmt werden.

Wichtig ist, dass die OPL über einen eigenen Etat verfügt, mit dem Personal- und Sachaufwendungen gedeckt sind. Nichts ist schlimmer, als beispielsweise keine regulären Haushaltsmittel für bestimmte Aufgaben (traditionelles Beispiel: der Buchbinder; modernes Beispiel: das Update einer Volltext-CD-ROM) zu haben und stets von neuem in anderen Abteilungen dafür betteln gehen zu müssen. Das kommt vor, da man mit anderen Abteilungen (beispielsweise der EDV-Betreuung) um die Mittel konkurriert und manchmal Mittel nur für einen bestimmten Zeitabschnitt zugewiesen bekommt. Das macht nichts, wenn es sich um projektbezogene Mittel, beispielsweise für die Einführung eines neuen Dienstes, handelt. Wenn es sich aber um den Kernbestand der Aufgaben der OPL handelt, sollte das im Etat dauerhaft verankert sein, andernfalls läuft man Gefahr, dass man sich mit der Absicherung von Kernaufgaben abmüht statt mit Verbesserungen der Dienstleistungen.

Gebühren oder Verrechnungen mit anderen Abteilungen sind kein Problem für OPLs, im Gegenteil, betreffen sie doch einen konkreten Aufwand (z.B. Dokumentlieferung), welcher mit jener Stelle abgerechnet wird, die den Arbeitsgang in Auftrag gegeben hat. Dies fördert auch das Kostenbewusstsein, da allgemeine Mittel für Dokumentlieferung gerne Begehrlichkeiten hervorrufen, einen größeren Teil vom common ground für sich zu beanspruchen – und als Gegenreaktion von anderer Seite die Forderung aufgestellt wird, die allgemeinen Mittel nach Abteilungen zu kontingentieren. Das ruft Unfrieden und Aufwand für die Dokumentation von Ausgaben hervor und ist dem Zweck der Organisation abträglich, daher ist eine Verrechnung des tatsächlich angefallenen Aufwandes vorzuziehen.

Die One-Person Librarian sollte bei den Kosten darauf achten, dass genügend, aber nicht zu viel Aufwand für die Dokumentation betrieben wird, so dass zwar Transparenz für die Kostensteuerung hergestellt wird bzw. bei Anforderung hergestellt werden kann, aber kein Aufwand um seiner selbst willen entsteht – so lange er sich vermeiden lässt. Es gibt Beispiele, dass One-Person Librarians, welche eigentlich nicht für die Finanzverwaltung geschult sind, das Kostenmanagement für die Abteilung und die Anleitung für Mitarbeiter übernehmen, welche verbuchen, da sie sich so viel Kompetenz angeeignet haben, dass sie in der Abteilunge/ in der Firma als opinion leaders in diesem Feld angesehen werden.

Die Darstellung des Nutzens der OPL

Jürgen Plieninger: Die Darstellung des Nutzens der OPL (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.8.5.2)

Kosten sind die eine Seite. Aber es muss noch der Nutzen, den sie für die Organisation erbringt, als zweites hinzukommen, um die OPL optimal nach oben und nach außen vertreten zu können: Das kann ein ganz nüchternes Preis-/Leistungsverhältnis sein, beispielsweise wenn man den Aufwand ermittelt, den man für die Erledigung einer Anfrage zu einer Dokumentlieferung benötigt, um den Aufwand mit dem Angebot einer Firma zu vergleichen, an welche man diese Aufgabe eventuell outsourcen könnte. Wir sprachen aber oben von Wahrnehmung und Darstellung: Das sind Größen, welche man beeinflussen kann, die nicht nur von einer Rechnung abhängen, sondern auch von einer Einschätzung oder einem Image. Eine Einschätzung setzt sich aus vielen Eindrücken zusammen und das Image einer OPL baut sich langsam auf. Das heißt, man kann durch Darstellung des Nutzens vorarbeiten, kontinuierlich dafür sorgen, dass es sich um ein positives Bild handelt, das sich in den Köpfen festsetzt.

Als erstes sollte die One-Person Librarian dafür sorgen, dass die notwendigen Grundlagen für eine Nutzendarstellung vorhanden sind, indem sie zunächst einmal sammelt: Statistiken, Vergleichszahlen anderer Bibliotheken, Benutzerrückmeldungen (Lob und auch Tadel, den man mitunter ebenfalls gezielt einsetzen kann), Beispiele und anderes. Wenn der Nutzen nicht nur trocken dargestellt werden soll, sondern aufgelockert und unterhaltsam, benötigt man Anekdoten, Rückmeldungen und Neuigkeiten, die entweder mit der Bibliothek oder mit dem Geschäftsbereich der Firma zu tun haben. Auch dieses Material wird am besten längerfristig gesammelt. – Vielleicht noch ein Wort zu Statistiken: Man sollte nicht zu wenig und nicht zu viel erheben. Manchmal genügt auch ein Ausschnitt, dass man z.B. die Nutzung oder die Ausleihe einmal im Jahr über eine Woche oder einen Monat hinweg erhebt. Sinnvoll ist allemal, Erhebungen periodisch zu wiederholen, um Entwicklungen dokumentieren zu können. Für Entwicklungen und Planungsdaten sind auch Computerprogramme hilfreich, beispielsweise die Software Library Audit (Beilage von „Balanced Scorecard für Wissenschaftliche Bibliotheken“ von Klaus Ceynowa und André Coners, Frankfurt am Main: Klostermann, 2002).

Aus diesem Fundus kann man dann unterschiedliche „Formate“ der Darstellung generieren: Statistiken, Berichte, Dokumentationen, Projektanträge, Newsletter, FAQs etc. Es ist sinnvoll, einige dieser Dinge zu standardisieren und periodisch anzubieten. Aber bevor man die Gestaltung und Ausformung beginnt, sollte man sich noch Gedanken darüber machen, welche Zielgruppen man damit erreichen will: Die Leitungsebene, die „Fürsprecher“, die direkten Nutzer, potentielle Nutzer oder gar die ganze Öffentlichkeit. Je nach Zielgruppe sollte man dann die Kommunikationsform und den Umfang bestimmen: Während die Leitungsebene sicher nur einen knappen Jahresbericht von ein bis zwei Seiten zur Kenntnis nehmen wird, sind „Fürsprecher“ über reichhaltigere Informationen mit Hintergrundmaterial empfänglich, das sicher öfter als jährlich verteilt werden kann. Die Nutzer sind sicher weniger an trockenen Jahresberichten mit Statistiken interessiert als an Änderungen in den Dienstleistungen und Ausblicken auf Entwicklungen in den Bibliotheksdiensten. Das wäre beispielsweise etwas für das Intranet. Im Internet hingegen sollten auf der Homepage nur allgemeine Informationen im Sinne der public relations aufgeführt werden, es sei denn, man hat Zielgruppen, die eventuell nur über diesen Kommunikationskanal erreichbar sind.

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