Peter Lohnert: Kostenrechnung in der Praxis – Hochschulbibliotheken und "Globalhaushalt" am Beispiel Nordrhein-Westfalens (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 5.3.7)

Im Kontext der Verwaltungs- sowie Hochschulreform sollen neue Haushaltsmodelle den Hochschulen Möglichkeiten zu einer optimalen Bewältigung ihrer Aufgaben eröffnen. Das Ziel dieser Modelle ist die Übertragung einer erhöhten Finanzautonomie auf die Hochschulen, um der dem traditionellen öffentlichen Haushaltssystem (vgl. hierzu Schiffer/Umlauf 2004) inhärenten Trennung zwischen Fach- und Ressourcenverantwortung (vgl. Hobohm 2002, S. 3 f.) entgegenzuwirken und den Hochschulen ein sowohl wirtschaftlicheres wie leistungsorientierteres Handeln zu ermöglichen.

In den Jahren 2003–2004/05 wurde in Nordrhein-Westfalen an vier bzw. fünf Hochschulen (RWTH Aachen, Universität Bielefeld, FH Münster, FH Niederrhein und seit 2004 die FH Bonn-Rhein-Sieg) ein Modellversuch „Globalhaushalt“ durchgeführt. Das vorliegende Unterkapitel beschreibt im Folgenden diesen Modellversuch aus hochschulbibliothekarischer Sicht als Praxisbeispiel einer weit reichenden Finanzautonomie. Auf der Basis der Rahmenbedingungen dieses Modellversuchs und der sich hieraus ergebenden theoretisch möglichen Konsequenzen für Hochschulbibliotheken werden Anwendungsmöglichkeiten der Kostenrechnung für eine bedarfsgerechtere und wirtschaftlichere Mittelbewirtschaftung unter den Bedingungen eines „Globalhaushalts“ aufgezeigt.

Bereits das Vorgängermodell „Hochschule und Finanzautonomie“ hatte den Hochschulen in NRW einen flexibleren Hausvollzug ermöglicht. Mit dem Globalhaushalt wurde nun der Großteil der Bewirtschaftungsverantwortung von der Politik auf die Hochschulen transferiert. Die Einführung dieses Haushaltsmodells erfordert laut § 5 HG NRW die „Einführung einer Kosten-Leistungsrechnung, eines Berichtswesens und eines Controlling“. Für die Hochschulen bedeutet dies eine klare Hinwendung zu betriebswirtschaftlichen Strukturen und Steuerungsverfahren, die zwingend verwaltungstechnische und organisatorische Neuerungen nach sich ziehen.

Veränderungen ergeben sich aber auch für die Subeinheiten der Hochschulen, also auch für die Hochschulbibliotheken. Solche Veränderungen resultieren einerseits aus den vom Land vorgegebenen Rahmenbedingungen des neuen Haushaltsmodells und andererseits aus dem Grad der Finanzautonomie, den die Hochschule ihrerseits ihren Fachbereichen und Einrichtungen zubilligt, d.h. aus den hochschulinternen Umsetzungsverfahren. Mehr Autonomie in der Mittelbewirtschaftung erfordert aber auch Instrumente zur Erzeugung einer innerbetrieblichen Kostentransparenz. Obwohl die Hochschule allgemein gesetzlich dazu verpflichtet ist, eine Kosten-Leistungsrechnung zu implementieren, erscheint daher ein zusätzliches bibliotheksinternes Kostenrechnungsmodell sinnvoll, das nochmals speziell auf die Belange der Bibliothek hin konstruiert und moduliert werden kann. Die mit einem solchen Modell ermittelbaren Daten können eine wichtige Grundlage darstellen, um die haushaltssystemisch gegebenen Spielräume unter monetären und leistungsbezogenen Gesichtspunkten sinnvoll beschreiben und nutzen zu können, sei es im Hinblick auf betriebliche Umstrukturierungen und/oder Investitionen, sei es hinsichtlich der Beantragung künftiger Etats und/oder der Erschließung zusätzlicher Finanzquellen.

Begriffsklärung "Globalhaushalt"

Peter Lohnert: Begriffsklärung "Globalhaushalt" (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 5.3.7.1)

Zu Beginn soll zunächst kurz erläutert werden, was unter dem Begriff „Globalhaushalt“ zu verstehen ist.

Der Begriff „Globalhaushalt“ lässt sich in Anlehnung an Christoph Gröpl (2001, S. 242 f.) wie folgt definieren:

Globalhaushalt ist ein auf ein Haushaltsjahr festgesetzter Pauschalbetrag oder festgesetztes Budget „einer oder mehrere[r]“ öffentlichen „mittelbewirtschaftenden Stelle[n], [oder] im Extremfall“ sogar eines gesamten „Ressorts“, der/das einer differenzierten Ausgabe-Zweck-Vorgabe entbehrt. Darüber hinaus unterliegt er/es nicht dem Jährlichkeitsprinzip. Über diesen Pauschalbetrag/dieses Budget kann die mittelbewirtschaftende Stelle dann im Rahmen ihrer Funktion/ihrer Aufgaben (größtenteils) frei und damit in Eigenverantwortung verfügen.

Im Unterschied zum traditionellen Haushalt bedeutet dies im Wesentlichen also:

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Es existiert nur noch ein Haushaltstitel, der nur noch einen sehr allgemein gefassten Ausgabezweck umfasst. (Anm.: Allerdings wird abweichend von dieser strikten Definition in der Praxis auch schon bei einer deutlich reduzierten Titelanzahl von „Globalhaushalt“ gesprochen.)

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Überjährigkeit, d.h. die Übertragbarkeit von Mitteln auf folgende Haushaltsjahre. Die einmal vom Träger zugewiesenen Mittel gelten für diesen als verausgabt. Er verlangt diese also nicht am Ende eines Haushaltsjahres zurück.

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Die Befugnis über die Verwendung der Finanzmittel obliegt – im Rahmen ihrer Funktion/Aufgaben – der jeweiligen Einrichtung.

Die Autonomie in der Bewirtschaftung der Finanzressourcen (Deregulierung) ist somit bei einem Globalhaushalt am weit reichendsten, da auch bei einer freieren Haushaltsgestaltung vermittels Flexibilisierung im engeren Sinne (= Titel werden deckungsfähig) durch entsprechende Regelungen hinsichtlich gegenseitiger oder einseitiger Deckungsfähigkeit immer noch stärkere Beschränkungen bestehen. Gegenseitige Deckungsfähigkeit gilt nicht für alle Titel und ggf. nur bis zu einem gewissen Prozentsatz, d.h. Ansätze dürfen – bei entsprechender Einsparung bei einem oder mehreren anderen Titel(n) – nur um einen Prozentsatz X überschritten werden. Manche Titel sind allerdings auch nur einseitig deckungsfähig, d.h. entweder sie können zwar aus anderen Titel verstärkt werden, selbst aber nicht zur Erhöhung der Ansätze anderer Titel herangezogen werden oder umgekehrt. Im Globalhaushalt (mit nur einem Titel) entfallen solche Beschränkungen logischerweise.

Die Steuerung der Einrichtung durch den staatlichen Träger erfolgt beim Globalhaushalt nicht mehr primär über den finanziellen Input, sondern Output-orientiert, d.h. nicht mehr hinsichtlich getätigter Einnahmen und Ausgaben, sondern im Hinblick auf zu erbringende Leistungen. Der staatliche Träger definiert Ziele und Aufgaben der Einrichtung und stellt dieser die hierfür erforderlichen Finanzmittel zur Verfügung (Budgetierung), kontrolliert die Erfüllung dieser Aufgaben und bezieht die Ergebnisse in die Bemessung künftiger Budgets mit ein. Zu erreichende Ziele und Leistungen können dabei in einer Ziel- und Leistungsvereinbarung zwischen Träger und Einrichtung festgeschrieben werden (Kontraktmanagement). Im Hochschulbereich kommen für die Mittelallokation darüber hinaus formelgebundene/indikatorisierte Verteilungsverfahren zum Einsatz (Bemessung der Budgethöhe in Abhängigkeit von z.B. Hochschultyp, Zahl der Studenten, Promotionen, Publikationen u.a.).

Die Einrichtung kann die Mittel innerhalb dieses Rahmens (weitgehend) frei, und dies bedeutet fach- und zeitgerecht, nach dem jeweiligen aktuellen Bedarf bewirtschaften. Durch die Delegation der Finanzverantwortung auf die mittelbewirtschaftende Stelle (Dezentralisierung) wird die nach dem traditionellen Haushaltssystem gegebene Trennung zwischen Fach- und Ressourcenverantwortung überwunden und soll ein wirtschaftliches wie leistungs-/produktorientiertes Agieren der Einrichtung ermöglicht werden. Das Prinzip der Dezentralisierung kann und sollte idealerweise auch innerhalb der Einrichtung weiter fortgeführt werden. So kann z.B. eine Hochschule ebenfalls wiederum einzelne Globalbudgets an ihre jeweiligen Subeinheiten vergeben und diesen eine weitgehende Bewirtschaftungsbefugnis erteilen.

Nach diesem kurzen Überblick über das Konzept „Globalhaushalt“ werden im Folgenden nun die Rahmenbedingungen des nordrhein-westfälischen Modellversuchs vorgestellt.

Rahmenbedingungen des Modellversuchs "Globalhaushalt" an Hochschulen in NRW

Peter Lohnert: Rahmenbedingungen des Modellversuchs "Globalhaushalt" an Hochschulen in NRW (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 5.3.7.2)

Der Modellversuch wurde durch folgende Rahmenbedingungen definiert:

Reduktion der Anzahl der Haushaltstitel auf drei Titel

Die Haushaltspläne der Modellhochschulen enthalten nur noch die folgenden drei Haushaltstitel:

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Titel 682 10 Zuführungen für den laufenden Betrieb

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Titel 891 10 Zuführungen für Investitionen, soweit HBFG-finanziert

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Titel 891 20 Zuführungen zu den sonstigen Investitionen

Im Gegensatz zur strengen Definition eines Globalhaushalts finden sich in dem nordrhein-westfälischen Modell also noch drei Titel. Der Titel 682 10 enthält den Großteil der vom Land an die jeweilige Hochschule zugewiesenen Finanzmittel und bildet damit den eigentlichen Globaltitel. Eine Unterscheidung zwischen Sach- und Personalmitteln gibt es nicht mehr. Die in 682 10 und 891 20 ausgewiesenen Mittel sind zur Selbstbewirtschaftung bestimmt. Anmerkungen zu Titel 682 10 im Wirtschaftsplan (s.u.) sind verbindlich. Es sind zudem folgende Flexibilisierungsregelungen festgesetzt worden: Zwischen Titel 682 10 und Titel 891 20 besteht gegenseitige Deckungsfähigkeit. Der Ansatz von Titel 891 10 kann dagegen zwar aus den übrigen beiden Titeln verstärkt werden, wenn dort entsprechende Einsparungen vorgenommen werden, darf aber selber nicht zur Verstärkung der anderen Titel herangezogen werden (einseitige Deckungsfähigkeit). Die Einnahmetitel sind fortgefallen, da die Einnahmen in der jeweiligen Hochschule verbleiben können (s.u.). Auf Grund der Tarifstellenkapitalisierung (s.u.) gibt es im Haushaltsplan zudem nur noch eine Übersicht der Beamtenstellen.

Kapitalisierung der Tarifstellen

Während der Stellenplan für Beamte erhalten bleibt, wurde der Tarifstellenplan abgeschafft. Im Zusammenhang mit der Tatsache, dass formal nicht mehr zwischen Personal- und Sachmitteln unterschieden wird, eröffnet dies den Hochschulen systemisch ein hohes Potenzial für flexible Personalmaßnahmen, wie ‚Stellen’-aus- oder -abbau, Umverteilung von Personal u.a.m. Voraussetzung ist dabei die Beachtung des Arbeits- und Tarifrechts.

Personalmittelberechnung

Mit der Einführung des Modellversuchs entfällt die vom Land bislang verbürgte Ausfinanzierung des Personals (Deckelung der Personalkosten). Die Hochschulen erhalten im Rahmen des Modellversuchs lediglich ein nach bestimmten Kriterien errechnetes Personalbudget, das in den Globaltitel mit eingeflossen ist. Zum Start des Modellversuchs in 2003 ist das Personalbudget wie folgt berechnet worden:

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Personal-Ist-Kosten des Jahres 2001

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zuzüglich seit 2002 erfolgten Tarif – und Besoldungssteigerungen für Personal-Ist-Ausgaben sowie Erhöhungen von Sozialbeiträgen oder der VBL,

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zuzüglich Schöpfmitteln aus 2001, d.h. Pauschbeträgen, die die Hochschulen für in 2001 besetzbare, aber freigehaltene Stellen erhielten,

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abzüglich 50 TEUR pro im Jahr 2002 und 2003 auf Grund des Qualitätspaktes^* weggefallene Stelle.

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Veränderungen der individuellen Verhältnisse beim Personal (Familienstand, Alter) sind von der Hochschule selbst zu tragen.

Die Folge dieser Regelungen war, dass mit Beginn des Modellversuchs die Personalkosten der Hochschulen nicht gedeckt waren. Dies lag an mehreren Faktoren:

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Die Besetzungsquote der Stellenpläne lag in den Jahren vor dem Modellversuch nie bei 100 %. Eine am ehemaligen Stellenplan gemessene eventuelle Vollbesetzung haben die Hochschulen damit selbst zu tragen, da sowohl nicht besetzte und darüber hinaus auch nicht-geschöpfte Stellen nicht in die Berechnung mit eingegangen sind.

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In 2001 geschöpfte Stellen sind nur mit dem Schöpfungsanteil und ohne Berücksichtigung der Tarifsteigerungen eingerechnet worden, nicht also mit den Kosten, die bei einer Besetzung angefallen wären.

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Seit 2002 erfolgte Veränderungen der individuellen Verhältnisse beim Personal sind gleichfalls nicht mehr mit eingerechnet worden.

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Unterwertig besetzte Stellen sind ebenfalls nur mit den Ist-Kosten in die Berechnung eingegangen.

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Professorenstellen, die nicht besetzt waren und für Lehraufträge genutzt oder mit Vertretern besetzt wurden, sind nicht mit den vollen Durchschnittssätzen berechnet worden.

Unbegrenzte Restebildung (Aufhebung des Jährlichkeitsprinzips)

Einmal zugewiesene Mittel gelten für das Land als verausgabt: Das Jährlichkeitsprinzip entfällt und damit auch das Phänomen des Dezemberfiebers. Anschaffungen und Investitionen sollen vielmehr unter sach- und bedarfsorientierten Gesichtspunkten erfolgen und nicht im Hinblick auf haushaltstechnische Schranken und drohende Etatkürzungen. Dies heißt, Ausgabereste können somit im Hochschulhaushalt verbleiben und Mittel angespart werden, wodurch auch längerfristige Planungen und Projekte ermöglicht werden. Eine Ausnahme hiervon bilden jedoch die Zentralmittel. Diese unterliegen weiterhin dem Jährlichkeitsprinzip.

Erwirtschaftung von Einnahmen

Das Erwirtschaften von Einnahmen war bereits unter dem Vorgängermodell „Hochschule und Finanzautonomie“ möglich und ausdrücklich erwünscht. Die Erschließung zusätzlicher Finanzquellen bildet auch im Modellversuch „Globalhaushalt“ ein zentrales Moment bei der Erweiterung des finanziellen Spielraums der Hochschule und ihrer Subeinheiten bzw. für die Deckung bestehender Verpflichtungen. Denn das Modell „Globalhaushalt“ ist als „Zuschusshaushalt“ (Ronge 2006) konzipiert und impliziert damit eine Beteiligung der Hochschule an der Finanzierung für den laufenden Betrieb.

Sachmittelberechnung

Die Sachmittel wurden zu Beginn des Modellversuchs überrollt, d.h. die hierfür berechneten Mittel entsprachen dem Sachmittelvolumen des Vorjahres (2002). Hinsichtlich der Mittel für Lehre und Forschung (TG 94) nehmen die Hochschulen während des Modellversuchs – im Sinne der output-orientierten Steuerung – auch weiterhin am landesweiten leistungs- und erfolgsorientierten Verteilungsverfahren teil, wie es bereits unter dem Vorgängermodell praktiziert wurde. D.h. ein Teil der Mittel für Lehre und Forschung wird in Abhängigkeit von verschiedenen, unterschiedlich gewichteten Parametern (z.B. Hochschultyp, Anzahl der Studenten, Fachrichtung, u.a.) zugeteilt (formelgebundene/indikatorisierte Mittelzuweisung).

Führen von Wirtschaftsplänen

Die Modellhochschulen werden mit der Einführung des Modellversuchs wie Landesbetriebe geführt und sind daher gesetzlich dazu verpflichtet, einen Wirtschaftsplan zu führen, der die Basis der Bewirtschaftung bildet (vgl. § 26 Abs. 1 LHO NRW). Dieser Wirtschaftsplan verzeichnet die verbindlichen Erläuterungen zu den noch verbliebenen Haushaltstiteln sowie die Ansätze für sonstige Erträge (z.B. aus Drittmitteln und Einnahmen). Der Wirtschaftsplan selbst besteht aus drei Teilplänen:

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Erfolgsplan: Er benennt und beziffert „die im Wirtschaftsjahr voraussichtlich anfallenden Aufwendungen und Erträge nach Art einer Gewinn- und Verlustrechnung“ (vgl. Erläuterung zu § 26 Abschnitt 1 LHO NRW), differenziert nach Einkunftsquellen und den verschiedenen Aufwandsgruppen Personal-, Bewirtschaftungs-, laufende Sach- sowie Mietkosten. Diese Aufwandsgruppen sind wiederum in sich weiter differenziert.

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Finanzplan: Dieser verzeichnet den Finanzbedarf für die einzeln aufgeführten geplanten Investitionen (getrennt nach HBFG-finanziert und nicht HBFG-finanziert) sowie eine Aufgliederung der zugehörigen Deckungsmittel. Hinzu kommen Erläuterungen für die HBFG-finanzierten Investitionen.

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Gesamtstellenübersicht: Diese listet die Zahl der Stellen auf, differenziert nach Beamten, Angestellten, Arbeitern sowie Auszubildenden/Praktikanten/Aushilfskräften, ohne diese allerdings genauer aufzuschlüsseln.

Modelle der hochschulinternen Mittelallokation

Peter Lohnert: Modelle der hochschulinternen Mittelallokation (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 5.3.7.3)

Ein solches Haushaltsmodell und die damit gegebenen Beschränkungen und Freiheiten betreffen zunächst die Hochschule als gesamte Einrichtung. Mögliche Konsequenzen – und damit auch das Maß an (Finanz-)Autonomie – für Hochschulbibliotheken hängen somit wesentlich auch von den jeweiligen hochschulinternen Umsetzungsverfahren ab, insbesondere von dem von der Hochschule gewählten Mittelallokationsmodell und der daran geknüpften Delegation der Verwaltungs- und Bewirtschaftungsbefugnis. Bei den Mittelallokationsmodellen lassen sich im Wesentlichen drei Modelle differenzieren, die in sich allerdings nochmals variiert werden können:

a) Vollkostenbudgetierung

Die Hochschulbibliothek erhält ihre gesamten Mittel (Personal- und Sachbereich) in einer Globalsumme. Auch hochschulintern werden die Tarifstellen kapitalisiert. In der Bewirtschaftung der Mittel ist die Bibliothek (weitgehend) frei und kann nach den jeweiligen betrieblichen Erfordernissen handeln. Dieses Modell folgt damit dem Prinzip einer weit reichenden Dezentralisierung und baut hierin auch hochschulintern die Trennung zwischen Fach- und Ressourcenverantwortung weitgehend ab. Allerdings kann die Hochschule bei diesem Modell auch bestimmte Beschränkungen definieren, so dass die Vergabe eines Globalbudgets und eine hochschulinterne Kapitalisierung der Tarifstellen nicht zwangsläufig eine volle Bewirtschaftungsautonomie der Bibliothek zur Folge hat (Kap. 5.3.7.5). Zudem sind im Hinblick auf personelle Maßnahmen in jedem Fall tarif- und arbeitsrechtliche Bestimmungen zu beachten.

b) Stellenplanbudgetierung

Bei diesem Modell wird hochschulintern der gesamte Stellenplan beibehalten, inklusive des Tarifstellenplans, d.h. hochschulintern werden die Tarifstellen nicht kapitalisiert. Die Ausfinanzierung der Stellen wird von der Hochschule getragen. Das Personalbudget einer jeden Hochschulsubeinheit wird dabei nach der Wertigkeit ihrer Stellen berechnet. Die Personalbewirtschaftung erfolgt demnach zentral. Erhöhte Bewirtschaftungsfreiheit wird über Flexibilisierungsregelungen gewährleistet, wie z.B. durch Mittelschöpfung: So kann die Bibliothek entscheiden, ob sie eine Stelle freihalten möchte und hierfür einen entsprechenden Pauschbetrag erhält, oder ob sie die Stelle besetzen möchte. Die einzelnen Regelungen (z.B. welche Stellenarten geschöpft werden können, die Höhe des Pauschbetrages usw.) legt die Hochschule fest. Das Modell impliziert für die Subeinheiten eine geringere Finanzautonomie als die Vollkostenbudgetierung und orientiert sich am Vorgängermodell „Hochschule und Finanzautonomie“. Dem steht jedoch der nicht zu unterschätzende Vorteil der garantierten Stellenausfinanzierung gegenüber.

c) Teilbudgets von unterschiedlichen Stellen

Dieses Modell ist bibliotheksspezifisch und konnte bereits vor der Einführung des Modellversuchs praktiziert werden. Die Bibliothek erhält ihre Mittel für die Literaturerwerbung von den Fachbereichen. D.h., jeder Fachbereich stellt die Mittel für die Literatur seines Bereichs zur Verfügung. Die restlichen Sachmittel sowie die Personalmittel erhält die Bibliothek durch das Rektorat. Das Ergebnis ist eine hohe Abhängigkeit der Bibliothek von den Fachbereichen. Dies ist besonders unter dem Aspekt der gedeckelten Personalkosten nicht unproblematisch. Sollte die Hochschule gezwungen sein, die einzelnen Subeinheiten an der Finanzierung der fehlenden Personalmittel zu beteiligen, könnte dies zu Lasten der Literaturmittel erfolgen, falls Fachbereiche die hierfür erforderlichen Mittel aus dem für die Hochschulbibliotheken vorgesehenen Literaturetat abziehen, um die Finanzierung anderer Projekte und Investitionen nicht zu gefährden. Zudem sind die Literaturmittel für die Bibliothek zweckgebunden und können nicht für andere Zwecke, wie etwa zusätzliches Personal oder sonstige Investitionen, genutzt werden. Der Bewirtschaftungsspielraum ist also eingeschränkter.

Die Variante, dass die Bibliothek auch die Personalmittel von den Fachbereichen erhält, ist aus pragmatischer Sicht sehr unwahrscheinlich, weil dies einen hohen Verwaltungsaufwand für die Fachbereiche bedeuten würde.

Die Rahmenbedingungen des Globalhaushalts und die hochschulinternen Umsetzungsverfahren stellen Hochschulbibliotheken vor neue Herausforderungen. Die Kostenrechnung kann hier helfen, sich ergebende Chancen und Risiken zu bewältigen, wie im Folgenden gezeigt werden soll.

Kostenrechnung und hochschulinterne Mittelallokation

Peter Lohnert: Kostenrechnung und hochschulinterne Mittelallokation (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 5.3.7.4)

Der Frage der Mittelallokation kommt unter den Bedingungen des Globalhaushalts ein besonderer Stellenwert zu, insbesondere durch die Aufhebung der formalen Trennung zwischen Personal- und Sachmitteln:

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In den letzten Jahren mussten die Hochschulbibliotheken NRWs im Rahmen des Modells „Hochschule und Finanzautonomie“ am hochschulinternen Verteilungskampf um die Sachmittel partizipieren, da im Lauf der Entwicklung dieses Modells anstelle des Landes die Hochschulen für die Verteilung dieser Mittel zuständig wurden. Dieser Verteilungskampf kann sich nun, falls die Hochschule nicht das Modell der Stellenplanbudgetierung wählt, zusätzlich auf die Mittel für das Personal erstrecken. Unterliegt die Bibliothek im allgemeinen Mittelverteilungskampf, dann muss entweder das vorhandene Personal zu Lasten der Ausgaben im Sachbereich (z.B. Literaturerwerbung oder Investitionen) finanziert werden oder, falls möglich, kurz- oder langfristig Personal abgebaut werden.

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Der Verteilungskampf kann darüber hinaus durch die Aufgabe des Stellenausfinanzierungsprinzips seitens des Landes zusätzlich an Schärfe gewinnen, wenn der Hochschule hierdurch eine Deckungslücke entsteht und entsprechend insgesamt weniger Mittel verteilt werden können. Dies könnte im Falle von zweischichtigen Bibliothekssystemen auch die Beziehungen zwischen der zentralen Hochschulbibliothek und den Institutsbibliotheken (weiter) beeinflussen. Die Möglichkeit einer Konkurrenz bestand bereits ab dem Zeitpunkt, an dem die Hochschulbibliotheken sich am internen Verteilungskampf um die Sachmittel beteiligen mussten (vgl. auch Stäglich 1994, S. 242). Die Tatsache, dass auf Grund der nicht ausfinanzierten Personalkosten die Hochschulen insgesamt weniger Mittel zu verteilen haben, könnte solche Konkurrenzen verstärken.

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Da der Stellenplan der Beamten erhalten bleibt, können eigenständig Veränderungen hier nicht vorgenommen werden. Dennoch sind Veränderungen im Stellenplan, vorbehaltlich der Haushaltsverhandlungen mit dem Finanzministerium, nicht unmöglich. Sind Beamtenstellen unbesetzt, und dies möglicherweise sogar schon seit längerer Zeit, dann könnten auf diese Weise der Bibliothek somit durchaus langfristig auch Beamtenstellen und damit verbundene Finanzmittel verloren gehen, wenn diese auf andere Subeinheiten umverteilt würden. Das Argument, dass eine Stellenstreichung bzw. hochschulinterne Umverteilung notgedrungen zu einer Ausdünnung der Personalkapazität der Bibliothek führt, kann nicht mehr ohne weiteres verwendet werden, da die Bibliothek auf Grund der völligen Deckungsfähigkeit zwischen Sach- und Personalmitteln systemisch betrachtet die gestrichene Beamtenstelle durch eine neu einzurichtende ‚Tarifstelle’ ersetzen kann. Damit ist aber noch nicht gesagt, dass der Bibliothek auch die entsprechenden Mittel zur Verfügung gestellt werden. Die Schaffung einer neuen ‚Tarifstelle’ müsste somit auf der Basis von Einsparungen an anderer Stelle, d.h. im Sachbereich, finanziert werden. Ist dies nicht möglich und gelingt es der Bibliothek nicht, sich im Verteilungskampf ausreichend zu behaupten, dann sieht sich die Bibliothek mit einer Reduktion ihres Personalbestandes bzw. der daran geknüpften Mittel konfrontiert.

Ein wichtiges hochschulbibliothekarisches Aufgabengebiet besteht in der Wahrnehmung regionaler und überregionaler Dienste, wie z.B. der Fernleihe. Seit die Hochschulen für die Bemessung der Bibliotheksmittel zuständig sind, sind Mittel für diese Aufgaben nicht mehr garantiert, da die Hochschulen nicht zwingend bereit sind, den Bibliotheken für diese Dienstleistungen Gelder bereitzustellen. Eine Unter- oder Nichtfinanzierung dieser Dienste kann auf Dauer aber zu Versorgungslücken, z.B. im Fernleihverkehr, führen (vgl. näher Stäglich 1995, S. 164 f.). Auch dieses Problem kann sich nun unter den Bedingungen des Globalhaushalts nochmals verschärfen, insbesondere durch die Mittelreduktion auf Grund der Aufgabe des Ausfinanzierungsprinzips der Personalkosten. Gelingt es der Bibliothek nicht, von der Hochschule die für die regionalen und überregionalen Aufgaben notwendigen Mittel zu erhalten, muss überlegt werden, wie diese wichtigen Dienste anderweitig finanziert werden können (vgl. 5.3.7.7).

Es wird deutlich, dass die Bibliothek unter den Bedingungen eines Globalhaushalts ein entsprechendes Nachweisinstrument benötigt, dass ihren jeweiligen Sach- und – nun neu – Personalmittelbedarf offen legt. Ein solches Instrument ist die Kostenrechnung. Die vermittels der Kostenrechnung ermittelten und systematisch aufbereiteten Daten können eine wichtige Basis für das innerhochschulische Berichtswesen sein, um den Mittelbedarf der Hochschulbibliothek transparent nachzuweisen (z.B. Nachweis über die Kosten bestimmter Datenbankangebote, Zeitschriften etc.). Neben der Ermittlung der Ist-Kosten, ist der Blick dabei insbesondere auch auf die Zukunft auszurichten. Denn bei der Ermittlung der Kosten bei den verschiedenen Kostenarten sind auch Kostenentwicklungen mit zu berücksichtigen. Dies gilt nicht nur etwa bei der Verteuerung von Zeitschriftenabonnements, Datenbankangeboten oder bei zusätzlichen Kosten durch geplante Investitionen (Kauf neuer Rechner, neuer Regalanlagen u.a.), sondern auch bei Kostensteigerungen beim Personal, wie z.B. durch Veränderung der individuellen Verhältnisse eines Stelleninhabers (Alter, Familienstand etc.).

Während also z.B. für die Frage nach der Verteilung von Mitarbeitern auf Teilprozesse hinsichtlich der Vergütungsgruppen bzw. des Dienstgrades besser mit Durchschnittssätzen operiert wird (vgl. Kap. 5.3.2.1), sind für die Ermittlung des Mittelbedarfs die exakten (aktuellen bzw. künftigen) Personalkosten in die Berechnung für das notwendige Gesamtbudget bzw. bei der Bewirtschaftung dieses Budgets mit einzubeziehen.

Gelingt es der Bibliothek nicht, sich im allgemeinen Mittelverteilungskampf zu behaupten, und gehen Mittel verloren, kann die prozessorientierte Kostenrechnung helfen, die vorhandenen (knapperen) Finanzressourcen optimal einzusetzen sowie Kostensenkungspotentiale aufzudecken und (zumindest langfristig) zu nutzen (vgl. Kapitel 5.3.5). So könnte etwa ermittelt und erwogen werden, ob weniger Ausgaben im Sachbereich zugunsten des Personals getätigt werden (können), oder ob (zumindest langfristig) Personal eingespart werden soll bzw. kann.

Kostenrechnung und Mittelbewirtschaftung

Peter Lohnert: Kostenrechnung und Mittelbewirtschaftung (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 5.3.7.5)

Erhält die Bibliothek durch die Hochschule ein Globalbudget und eine weit reichende Bewirtschaftungsbefugnis, die auch das Personal umfasst, dann eröffnen sich – zumindest theoretisch – größere Spielräume für eine bedarfsgerechtere Mittelbewirtschaftung. Über den Einsatz der Mittel, d.h. über die Verteilung der Finanzressourcen auf den Personal- und Sachbereich, kann die Bibliothek dann weitgehend selbst entscheiden. So kann der Sachetat – wie bereits unter dem Vorgängermodell – unbegrenzt durch entsprechende Einsparungen im Personalbereich aufgestockt werden.

Neu ist, dass diese Möglichkeit nun auch ohne Begrenzung in umgekehrter Richtung besteht. Dabei erhöht sich die Flexibilität systemisch insbesondere durch den Fortfall des Stellenplans im Tarifbereich. Aber auch bei den Beamtenstellen sind größere Freiheiten gegeben (s.u.). Unter der Bedingung, dass die Hochschule der Bibliothek eine entsprechende Bewirtschaftungsbefugnis gewährt, stehen damit nun – unter Einhaltung der arbeits- und tarifrechtlichen Bestimmungen – im Wesentlichen folgende Optionen zur Verfügung:

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Autonome Entscheidung über die Einstellung von zusätzlichem (Tarif-)Personal (befristet oder unbefristet) bei entsprechenden Einsparungen bei den Sachmitteln;

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Personalabbau (zeitweilig oder dauerhaft) zugunsten eines höheren Sach- oder Investitionsmittelvolumens;

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Autonome Entscheidung über das Besetzen oder Freihalten von Beamtenstellen und Nutzung der entsprechenden frei werdenden Mittel für Sachaufwendungen, ohne dass hierfür zeitliche Fristen einzuhalten wären;

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Höhergruppierungen von qualifizierten Mitarbeitern mit entsprechenden Aufgabenerweiterungen (Stichwort: Personalentwicklung);

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„Stellen“-Umwandlungen (ggf. mit Zustimmung der Personalverwaltung oder von Personalräten).

Die Bibliothek kann somit je nach ihren jeweiligen betrieblichen Erfordernissen entsprechende Maßnahmen eigenständig ergreifen, wodurch sich Spielräume für zeitlich begrenzte oder auch dauerhafte betriebliche Umstrukturierungen eröffnen, um z.B. neue Leistungsangebote zu offerieren oder bestehende zu intensivieren:

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So könnte etwa die Katalogisierung durch neues Personal verstärkt werden, um die Medienbereitstellung zu beschleunigen.

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Die Umstellung von einem zweischichtigen auf ein einschichtiges Bibliothekssystem könnte durch eine befristete Personalerweiterung schneller erfolgen.

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Finanziell aufwändigere Projekte (z.B. Aufbau neuer Dienstleistungen, Auf-/Ausbau und Betreuung der DV-Ausstattung) könnten sowohl materiell wie auch personell – kurzfristig oder langfristig – verstärkt werden, ohne dabei Kräfte aus anderen Bereichen abziehen zu müssen.

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Ein (verstärkter) Einsatz von studentischen Hilfskräften anstelle von qualifiziertem Personal (z.B. in der Ausleihe, bei der Katalogauskunft, bei Einstellarbeiten) könnte Ressourcen für qualifiziertes Personal einsparen oder das vorhandene Personal entlasten, so dass dieses Zeit für anderweitige Aufgaben erhält, die zwingend qualifiziertes Personal erfordern.

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Der Aufbau eines integrierten Geschäftsgangs könnte durch die Zusammenführung von mehreren Teilprozessen in einer Hand Personalkapazitäten freisetzen.

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Outsourcing von bestimmten Dienstleistungen könnte helfen, Stellen einzusparen.

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…

Unabdingbare Voraussetzung einer wirtschaftlichen und leistungsorientierten Nutzung dieser Spielräume in der Praxis ist jedoch ein hohes Maß an Kostenkontrolle, d.h. Ausgabenplanung und -überwachung. Nur eine exakte Transparenz bezüglich des Verbleibs der Ressourcen bei der Leistungserstellung, wie sie die Kostenrechnung bietet, ermöglicht ein effizientes und effektives Finanzmanagement. So gilt es zu ermitteln, ob und an welcher(n) Stelle(n) und durch welche Maßnahmen vorhandene Ressourcen bedarfsgerecht umgeschichtet bzw. für neue Zwecke freigesetzt werden können. Die Ermittlung der fixen und variablen Kosten über die Kostenartenrechnung legt dabei grundsätzlich die jeweiligen Handlungsspielräume der Bibliothek offen (Kap. 5.3.2). Prozessoptimierung ermöglicht den verbesserten Einsatz der vorhandenen Ressourcen (vgl. Kap. 5.3.5.1) und hierüber die Anpassung des Personalbestands wie der Sachausstattung. So kann beispielsweise die Ermittlung von Leerzeiten aufzeigen, ob ggf. Personal an bestimmten Stellen eingespart (vgl. Kap. 5.3.5.2) und damit entweder auf andere Bereiche umverteilt werden oder, falls möglich und gewünscht, völlig oder auf bestimmte Zeit entfallen kann. Die entsprechenden Mittel würden so entweder für andere Zwecke disponibel oder zu notwendigen Einsparungen genutzt werden können.

Der letzte Aspekt wird wohl gerade angesichts der nicht ausfinanzierten Personalkosten und allgemein sinkender Etats eine nicht unbedeutende Funktion der Kostenrechnung unter den Bedingungen des Globalhaushalts sein. Die Kostenrechung bietet die Möglichkeit zu eruieren, an welchen Stellen Einsparungen am ehesten zu vertreten sind. Darüber hinaus kann sie die Daten liefern, ob und inwieweit entsprechende Umverteilungen das Ausscheiden von Personal kompensieren können. Scheidet Personal, altersbedingt oder auf Grund Vertragsablaufs aus, so geschieht dies nicht unbedingt an einer Stelle, an der dies betrieblich leicht zu verschmerzen wäre, also nicht notwendigerweise dort, wo ohnehin Leerzeiten beobachtet werden. Die Kostenrechnung erbringt die entsprechenden Daten, um zu ermitteln, ob eine angemessene Umverteilung des vorhandenen Personals möglich ist, d.h. ob Personal aus einem Teilprozess oder sogar einer Kostenstelle, in der Leerzeiten ermittelt wurden, in die Kostenstelle oder zu einem entsprechenden Teilprozess umverteilt werden kann, wo der ausgeschiedene Stelleninhaber zuvor seine Tätigkeit ausgeübt hat. Voraussetzung ist natürlich, dass keine arbeits- und tarifrechtlichen Bestimmungen dagegen sprechen.

Im Globalhaushalt besteht bei weit reichender Bewirtschaftungsbefugnis systemisch, wie gesehen, aber auch die Möglichkeit, in Eigenregie im Tarifbereich neue Stellen zu schaffen. Hier kann und sollte vorab in Form einer Kosten-Nutzen-Analyse ermittelt werden, ob die geplante Maßnahme sinnvoll erscheint. So kann beispielsweise auf der Basis einer Prozessanalyse ermittelt werden, um wie viel sich die Leistungsmenge eines Teilprozesses, d.h. die Kostentreibermenge, erhöhen würde, wenn die Personalkapazität in einem bestimmten Umfang verstärkt würde. Setzt sich die Bibliothek etwa das Ziel, die Bereitstellung neu erworbener Medien zu beschleunigen, so kann auf diese Weise ermittelt werden, wie viele zusätzliche Medien durch die Verstärkung der Katalogisierung um z.B. eine halbe Stelle katalogisiert werden könnten. Die gegenseitige Deckungsfähigkeit zwischen Personal- und Sachbereich im Globalhaushalt macht eine entsprechende Erhöhung der Personalkapazität haushaltstechnisch bei einer entsprechenden Bewirtschaftungsbefugnis der Bibliothek möglich.

Die Frage ist freilich, inwieweit es einer Bibliothek mit einem hohen Bedarf bei den Sachmitteln, speziell beim Bestandsaufbau, in der Praxis möglich ist, Gelder für die Einstellung von zusätzlichem qualifizierten Personal aufzubringen. Vorab ist folglich genau zu klären, wie eine zusätzliche Stelle finanziert werden kann (z.B. drittmittelfinanziert und/oder durch entsprechende Einsparungen im Sachmittelbereich). Darüber hinaus sind bei Personalerweiterungsmaßnahmen auch die damit verbundenen Folgekosten zu berücksichtigen. Denn eigenständige Neueinstellung von zusätzlichem Personal bedeutet, wie oben bereits erwähnt (Kap. 5.3.7.4), keineswegs, dass die hierfür erforderlichen Mittel notwendig in künftige Budgetbemessungen für die Bibliothek mit einfließen. Die Finanzierung neuer Stellen, insbesondere bei unbefristeten Arbeitsverhältnissen, sollte also längerfristig kalkuliert werden. Denn es sind hier auch, vor allem bei unbefristeten Stellen, steigende Kosten auf Grund von Tarifsteigerungen und wechselnden individuellen Verhältnissen des Stelleninhabers zu berücksichtigen. Erst nach einer entsprechenden Kosten-Nutzen-Analyse kann und sollte somit entschieden werden, ob zusätzliches Personal eingestellt werden kann oder soll.

Die Flexibilität in der Mittelbewirtschaftung ist aber auch von den hochschulinternen Regelungen abhängig, d.h. von der Wahl des Mittelallokationsmodells und dem Grad der zugebilligten Bewirtschaftungsbefugnis. Eine empirische Untersuchung über die Erfahrungen der Hochschulbibliotheken der Modellhochschulen während des ersten Jahres des Modellversuchs hat gezeigt, dass Hochschulen hier unterschiedliche Wege gehen können. Grundsätzlich wurden bzw. werden zwar in allen Modellhochschulen die Handlungsspielräume der Bibliotheken systemisch erweitert, der Grad dieser systemischen Autonomie kann jedoch von Hochschule zu Hochschule variieren (vgl. Lohnert 2006): So kann die Bewirtschaftungsbefugnis trotz einer Vollbudgetierung und Kapitalisierung der Tarifstellen z.B. dahingehend begrenzt werden, dass Personalmaßnahmen für unbefristete Arbeitsverhältnisse erst die Rücksprache mit der Hochschulverwaltung verlangen.

Die Hochschulen können des Weiteren auch eine am ursprünglichen Stellenplan gemessene Ausfinanzierungsquote festlegen, die dann an die jeweilige finanzielle Situation der Hochschule angepasst werden kann. Eigenständige Personalerweiterungen durch die Bibliothek sind somit nicht möglich. Innerhalb eines solchen Rahmens kann die Bibliothek aber durchaus eigenständig Stellen besetzen oder gegen den Erhalt eines Pauschalbetrags freihalten. Auch im Fall einer solchen geringeren Bewirtschaftungskompetenz hilft die Kostenrechnung, eine geeignete Kostentransparenz zu erzeugen und somit entsprechende strategische Entscheidungen, wie z.B. bzgl. des Freihaltens oder Besetzen einer Stelle oder im Hinblick auf Prozessoptimierungen, zu ermöglichen bzw. zu erleichtern.

Kostenrechnung und Rücklagenbildung

Peter Lohnert: Kostenrechnung und Rücklagenbildung (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 5.3.7.6)

Nicht verausgabte Mittel verbleiben im Globalhaushalt vollständig im Hochschulhaushalt. Das Phänomen des Dezemberfiebers entfällt somit und es wird ein sach- und bedarfsorientierteres Wirtschaften möglich. Mittel können gezielt angespart und für Verwendungszwecke verausgabt werden, die den jeweiligen sachlichen und fachlichen Erfordernissen entsprechen, und zwar zu einem Zeitpunkt, an dem die entsprechenden Anschaffungen und Investitionen, wie z.B. neue PCs, Regalanlagen u. ä., tatsächlich angezeigt sind. Auch für finanziell aufwändige und zeitlich langfristige Projekte können somit Mittel zurückgelegt werden. Entsprechende Projekte unterliegen so einer besseren Planbarkeit und Planungssicherheit.

Der Einsatz der Kostenrechnung zur Findung von Einsparpotentialen lässt sich somit auch ideal dahingehend verwenden, Mittel für beispielsweise teure Investitionen über einen längeren Zeitraum hinweg entsprechend finanztechnisch zu organisieren. Die Kostenrechnung hilft hier zu ermitteln, wo und an welcher(n) Stelle(n) die besten Möglichkeiten bestehen Mittel einzusparen. So könnte z.B. über einen gewissen Zeitraum eine Beamtenstelle freigehalten bzw. ein Angestellter eingespart werden. Die hierdurch frei werdenden Finanzressourcen können dann für geplante Investitionen zurückgelegt werden.

Voraussetzung ist allerdings, dass die Bibliothek die von ihr angesparten Mittel auch tatsächlich erhält. Denn über die Zuteilung von gebildeten Rücklagen entscheidet das Rektorat. Dies bedeutet, die Verteilung angesparter Mittel erfolgt nicht zwangsläufig nach dem Verursacherprinzip. Die Bibliothek muss sich somit um einen ausreichenden prozentualen Anteil an den von ihr angesparten Mitteln bemühen. Darüber hinaus sollten Rücklagen sich nicht ungünstig auf künftige Budgetbemessungen auswirken.

Eine grundsätzliche Frage ist natürlich, inwieweit vor dem Hintergrund knapper Ressourcen auf Grund sinkender Etats, hoher Kosten in der Medienbeschaffung sowie durch langfristige Verpflichtungen im Personalbereich und ggf. nicht ausfinanzierte Personalkosten überhaupt die Möglichkeit zur Bildung von Rücklagen besteht.

Kostenrechnung und Erwirtschaftung von Einnahmen

Peter Lohnert: Kostenrechnung und Erwirtschaftung von Einnahmen (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 5.3.7.7)

Angesichts sinkender Etats und steigender Kosten wird die Erwirtschaftung von Einnahmen mittels Erschließung zusätzlicher Finanzquellen, wie z.B. durch die Erweiterung des Angebots um kostenpflichtige bibliothekarische Dienstleistungen oder vermittels Werbung, Sponsoring u.a.m. (vgl. Schiffer 2002) zunehmend an Bedeutung gewinnen. Auch wenn Hochschulbibliotheken in ihren Kerntätigkeiten und ihrer Hauptfunktion Non-Profit-Unternehmen bleiben und bleiben sollen, wird es unumgänglich sein, den Bibliotheksetat durch Erschließung zusätzlicher Finanzmittel zu erweitern, sei es um die Literaturerwerbung weiter zu sichern und/oder regionale und überregionale Aufgaben zu stützen, sei es um den Personalbestand ausfinanzieren oder vielleicht die Einstellung zusätzlichen Personals, zumindest teilweise, finanzieren zu können.

Die Erwirtschaftung zusätzlicher Einnahmen verursacht jedoch auch, zumindest in der Anfangsphase, ihrerseits Kosten. Die Kostenrechnung kann hier ein wichtiges Instrument für die Kalkulation der zu investierenden Kosten sein, welche wiederum die Basis für die Bildung eines angemessenen und rentablen Preises bildet. Die zu erwartenden Kosten müssen also zuvor durch fundierte Schätzung – wenn nicht auf Erfahrungswerte zurückgegriffen werden kann – beziffert werden (= Soll-Kosten). Bei komplexen Projekten bildet eine entsprechende Simulation auf Basis der Kostenrechung, die die dem geplanten Projekt zuzuordnenden Kosten, differenziert nach Kostenarten, -stellen und – trägern, erfasst, somit eine wichtige Hilfe in der Entscheidung für oder wider eine bestimmte profit-orientierte Tätigkeit. Eine solche auf die Zukunft hin ausgerichtete Kostenrechnung (= Plankostenrechnung) (vgl. Steger 2001, S. 445) ermöglicht die Kalkulation der Rentabilität eines Projektes.

So müsste etwa geklärt werden,

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welche Arbeitsprozesse für den jeweiligen Zweck notwendig sind, ob sie mehrfach getätigt werden müssen bzw. weitere Arbeitsprozesse nach sich ziehen.

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Davon ist maßgeblich die Frage abhängig, wie viel an (geschätzter) Arbeitszeit und wie viel Personal erforderlich ist.

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Sind möglicherweise Weiterbildungsmaßnahmen des Personals notwendig?

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Je nach Art der erwerbswirtschaftlichen Tätigkeit fallen ggf. Steuern an. Dies ist jeweils zu prüfen.

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Für die Preisbildung bzw. Gewinnkalkulation muss schließlich noch der prozentuale Anteil der erwirtschafteten Einnahmen, der der Hochschule zufällt, mitberücksichtigt werden, um eine Nullsumme oder gar einen Verlust zu vermeiden. Denn auch über den Bereich Einnahmen besitzt das Rektorat die Verteilungskompetenz. Darüber hinaus dürfen sich, analog zur Rücklagenbildung, die erwirtschaftenden Einnahmen nicht nachteilig im Hinblick auf die Höhe künftiger Budgets auswirken.

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…

Bei angelaufenen Projekten kann ein später (je nach Projekt ggf. periodisch) erfolgender Vergleich zwischen den kostenrechnerisch ermittelten tatsächlich angefallenen Kosten (Ist-Kosten) und den Plankosten der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit des Projektes dienen.

Schlussbemerkung

Peter Lohnert: Schlussbemerkung (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 5.3.7.8)

Eine erhöhte Autonomie der Bibliothek in der Bewirtschaftung der zur Verfügung stehenden Ressourcen, wie sie hier am Beispiel des Modellversuchs „Globalhaushalt“ veranschaulicht wurde, erfordert geeignete Steuerungsinstrumente, die ein effizientes und effektives Finanzmanagement ermöglichen. Ein solches Instrument ist die Kostenrechnung. Sie gibt über die Höhe und Verteilung der Kosten sowie den Verbleib der Ressourcen bei der Leistungserstellung Auskunft. Zugleich liefert sie den notwendigen Datenpool, um einen wirtschaftlichen wie leistungsorientierten Betriebsablauf und ggf. die Ergreifung geeigneter Maßnahmen zu ermöglichen, um die Bibliothek innerhalb der jeweiligen systemischen Freiheiten und Begrenzungen optimal zu steuern.

Die Zielrichtung eines Einsatzes der Kostenrechnung verläuft dabei in zwei Richtungen. Zum einen richtet er sich innerbetrieblich auf die Erfassung und Verteilung der Kosten sowie auf die kosten- und leistungsbezogene Optimierung der zu bewältigenden Aufgaben und damit auf die bibliotheksinterne Mittelallokation. Darüber hinaus dient die Kostenrechnung im Zusammenhang mit der Erschließung alternativer Finanzquellen der Kalkulation der Rentabilität entsprechender Projekte. Zum anderen richtet sich der Einsatz der Kostenrechnung aber auch auf das Verhältnis Hochschule – Bibliothek: Hier geht es um die Sicherung eines angemessenen Budgets. Dies ist ein Faktor, dem gerade unter den Bedingungen eines Globalhaushalts eine entscheidende Bedeutung zukommen kann. So verschafft die Kostenrechnung hier einerseits den Überblick über den Mittelbedarf und dient andererseits – hinsichtlich eines hochschulinternen Controllings – als Basis für den Nachweis einer angemessenen Mittelbewirtschaftung.