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Management und Organisation: Organisationsstruktur und Organisationsgestaltung – Modelle der Organisationsstruktur

23.10.2019, Cornelia Vonhof, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Cornelia Vonhof: Modelle der Organisationsstruktur (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.8.2)

Nachdem im vorigen Abschnitt die Existenzfrage „Warum existieren Organisationen eigentlich?“ im Mittelpunkt stand, geht es nun um die beiden praktischen Fragen nach Effizienz und Wirkung:

  • Wie sollte man Organisationen am besten gestalten?

  • Welche Konsequenzen haben unterschiedliche Formen der Organisationsgestaltung?

Es gibt, wie in Kapitel 3.8.1.3 dargestellt, eine Reihe von guten Gründen, sich mit der Gestaltung organisationaler Strukturen zu beschäftigen. Veränderungsbedarf kann auch vom Aufgabenportfolio einer Bibliothek ausgelöst werden:

  • Fallen neue Aufgaben an? Wenn ja: Wo in der Bibliothek sollen diese am besten angesiedelt werden?
    Beispielsweise: Forschungsdatenmanagement, Publikationsdienste, Social-Media-Aktivitäten oder Innovationsmanagement

  • Fallen Aufgaben weg? Wenn ja: Müssen die verbleibenden neu gebündelt werden?
    Beispielsweise: Outsourcing von Bestandsaufbau, Veranstaltungsarbeit, Schließung von Standorten

Häufig verbunden sind damit Überlegungen im Spannungsfeld von Zentralisation und Dezentralisation:

  • Ist die Balance zwischen Zentralisation und Dezentralisation zu überdenken?
    Beispielsweise: Zentrales oder dezentrales Lizenzmanagement, zentrale oder dezentrale Organisation von Veranstaltungen und Schulungen

Halten wir also fest, dass es vielfältige Gründe gibt, sich mit Organisationsformen und Organisationsmodellen sowie ihrer Veränderung zu befassen. Die Zahl der zur Auswahl stehenden Organisationsmodelle ist in den letzten Jahren massiv gestiegen. Dies lässt sich auf komplexer werdende Rahmenbedingungen und gestiegene Anforderungen von Kunden und Mitarbeitenden zurückführen, denen sich Organisationen aller Art gegenübersehen. Auf diese wird versucht, nicht zuletzt organisationale Antworten zu finden. Eine Auswahl der derzeit diskutierten Modelle zeigt Eppler in einem instruktiven Schaubild. Er macht dabei eine Matrix auf zwischen Hierarchie und Heterarchie auf der einen Achse und einer zeitbezogenen Eben von klassischen bis zu aktuell diskutierten Organisationsformen auf der anderen Achse.

Abb. 2: Organisationsformen und –strukturen

Quelle:www.zoe-online.org/einblick

Im Folgenden werden die in Bibliotheken wie dem gesamten öffentlichen Sektor derzeit verbreiteten klassischen Organisationsmodelle vorgestellt, die – auch das ist typisch für den öffentlichen Sektor – hierarchisch geprägt sind. Es lassen sich zwar durchaus Beispiele von Selbstorganisation, fraktalen und vor allem teambasierten Organisationsmodellen finden, diese beschränken sich bislang jedoch auf einzelne Abteilungen in Bibliotheken und Informationseinrichtungen und habe noch experimentellen Charakter.

Klassische Organisationsmodelle

Cornelia Vonhof: Klassische Organisationsmodelle (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.8.2.1)

Funktionalorganisation

In der bibliothekarischen Praxis weit verbreitet ist die „Funktionalorganisation“. Die Organisationseinheiten unterhalb der Führungseben (also unterhalb der Bibliotheksleitung) sind nach „Funktionen“ (oder „Verrichtungen“) gegliedert. Dies können z. B. Erwerbung, Katalogisierung, Mahnwesen, IT, Öffentlichkeitsarbeit sein.

Kennzeichen der Funktionalorganisation ist eine starke Abhängigkeiten zwischen den Funktionsbereichen, da kein Bereich die Produkte oder Dienstleistungen der Bibliothek eigenständig erstellen kann. Es besteht daher hoher Abstimmungsbedarf zwischen den Funktionsbereichen. Aufgrund dieses hohen Abstimmungsbedarfs ist die Zentralisierung von Entscheidungen typisch für die funktionale Organisation. In aller Regel werden Funktionalorganisationen als Einliniensystem geführt. D.h., jeder Mitarbeiter hat genau eine vorgesetzte Person; ggf. wird diese unterstützt durch Stäbe (Stabliniensystem).

Bewertung im Überblick:

Abb. 3: Vor- und Nachteile der Funktionalorganisation

Quelle: Cornelia Vonhof

Divisionalorganisation

Die Ebenen unterhalb der Bibliotheksleitung werden in einer divisionalen Organisation nach Objekten (Produkte, Regionen, Kunden) gegliedert. In Bibliotheken kommen als Objekte in Frage:

  • Produkte: Mediengruppen (z. B. Musikalien, Handschriften, eMedien)

  • Zielgruppen: Kinder, Jungendliche, Studierende, Forschende

  • Märkte: Stadtteile, Institute/Fakultäten

Die so gebildeten Organisationseinheiten werden als Divisionen oder Sparten bezeichnet. Diese können wiederum weiter nach Funktionen oder nach Objekten untergliedert sein; entscheidend für die Bezeichnung ist jedoch das Sepzialisierungsprinzip auf der zweiten Führungsebene. Trotz Divisionalisierung werden häufig gewisse Funktionen in Zentralbereichen gebündelt, da sie von allen Divisionen in ähnlicher Form benötigt werden. Dies sind z. B. Aufgaben des Personalwesens, der Beschaffung oder des Finanzmanagements.

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