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Management und Organisation: Organisationsstruktur und Organisationsgestaltung – Organisation von Bibliotheken und Informationseinrichtungen

Garantiert 15.10.2019, Cornelia Vonhof, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Cornelia Vonhof: Organisation von Bibliotheken und Informationseinrichtungen (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.8.1)

Wir Menschen sind „Organisationswesen“. Wir alle kommen täglich mit Organisationen in Berührung – wir arbeiten in Organisationen, wir verbringen unsere Freizeit in Organisationen, wir werden in Organisationen geboren. Wir sind in Organisationen aktiv, werden von ihnen betroffen, vereinnahmt oder auch ignoriert, wir organisieren selbst und werden organisiert.

Zwei Gedankenspiele:

Erinnern Sie sich an Ihren letzten Urlaub – von den ersten Ideen und Planungen bis zur Rückkehr. Mit welchen Organisationen sind Sie dabei in Berührung gekommen? Mit welchen Organisationen haben Sie interagiert, ganz egal, ob zu Ihrer Zufriedenheit oder nicht?

Lassen Sie den gestrigen Tag Revue passieren: Mit welchen Organisationen sind Sie dabei in Berührung gekommen? Mit welchen Organisationen haben Sie interagiert, ganz egal, ob zu Ihrer Zufriedenheit oder nicht?

Kennzeichen von Organisationen

Vor dem Hintergrund der Gedankenspiele lassen sich die folgenden Fragen gut beantworten:

  • Was zeichnet Organisationen aus?

  • Welche Gemeinsamkeiten haben Organisationen?

Organisationen sind gekennzeichnet durch folgende Merkmale:

  • Sie und ihre Mitglieder verfolgen einen gemeinsamen Zweck.

  • Sie verfolgen den Organisationszweck arbeitsteilig.

  • Sie wurden errichtet oder gegründet, um Ressourcen zu bündeln.

  • Sie besitzen eine Leitungsinstanz.

  • Sie verfügen über eine formale Verfassung und Ordnung oder, wo diese nicht absichtsvoll geschaffen wurde, über eine informelle Verfassung, im Sinne von gemeinsamen Regeln und Normen.

Wäre es nicht erforderlich, die Organisationsziele arbeitsteilig zu verfolgen, bräuchten wir keine Organisation, keine Leitungsinstanz, keine wie immer geartete Verfassung. Wir könnten über „Selbstorganisation“ oder „Selbstmanagement“ sprechen. Um aber der Arbeitsteiligkeit Herr zu werden, wird ein System von Regeln definiert, das den Aufbau einer Organisation und die Abläufe in einer Organisation beschreibt.

Eine Organisation stellt also den Entwurf einer Ordnung dar und vollzieht und realisiert diese Ordnung zugleich. Dazu werden Organisationsmitglieder koordiniert und auf ein Ziel ausgerichtet. Ziel einer Organisation ist es, Nutzen zu generieren und Effizienzvorteile zu realisieren.

Organisation und Organisieren – Versuch der Begriffsklärung

Cornelia Vonhof: Organisation und Organisieren – Versuch der Begriffsklärung (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.8.1.1)

Die in der Literatur zu findenden Definitionen für Organisation stellen unterschiedliche Aspekte heraus:

Einerseits ist eine Bibliothek selbst eine Organisation, wie es auch andere Institutionen, Unternehmen, Universitäten, Bürgerinitiativen oder Krankenhäuser sind. Sie kann als zielgerichtetes soziales System beschrieben werden, das klare Grenzen zur Umwelt aufweist. D.h. es gibt ein Innen und ein Außen. Es gibt Menschen, die zur Organisation gehören (Organisationsmitglieder) und welche, die nicht dazu gehören (z. B. Kunden, Lieferanten, Partner).

Innerhalb der Bibliothek sind die Aktivitäten und Tätigkeiten nach einem tendenziell dauerhaften Muster aufgeteilt und erfolgen mehr oder weniger gut koordiniert. Dies erfolgt, um das gemeinsame Ziel der Organisation zu erreichen.

Eine Organisation ist zugleich ein Führungsinstrument. Damit die Organisation ihre Ziele effizient und effektiv erreicht, werden Regeln, erwünschte und unerwünschte Verhaltensweisen, Strukturen und Zuständigkeiten festgelegt. Der Organisation wird also eine Organisationsstruktur gegeben.

Der dritte Begriffsaspekt hat nun eine gestalterische Komponente: Die Organisationstruktur wird entwickelt, Strukturen werden angepasst und weiterentwickelt, Regeln werden verändert. Die Organisation, bzw. ihre Organisationsmitglieder, organisieren sich, das heißt, sie führen die Tätigkeit des Organisierens durch.

Abb. 1: Unterschiedliche Aspekte des Begriffs Organisation

Quelle: Cornelia Vonhof

Dienender Charakter von Organisation und Organisieren als Managementaufgabe

Cornelia Vonhof: Dienender Charakter von Organisation und Organisieren als Managementaufgabe (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.8.1.2)

Die Zusammenschau der Definitionselemente macht deutlich, dass eine Organisation erforderlich ist, damit die inhaltlichen Ziele einer Organisation möglichst gut erreicht werden. Diese Ziele unterscheiden sich selbstredend von Organisation zu Organisation und werden im besten Fall in einer Strategie oder einer Konzeption entwickelt und dokumentiert (vgl. Kapitel 3.3).

Die Organisation hat damit einen dienenden Charakter. Sie ist immer Mittel zum Zweck und nie Selbstzweck. Eine Organisation schafft nicht aus sich heraus Ziele, Werte, Verhaltensweisen. Vielmehr ist dies eine Managementaufgabe. Jede Führungskraft tritt im Rahmen ihres Verantwortungsbereichs (z. B. auch als Leitung eines Teams) als organisatorischer Gestalter auf. Vor allem für Organisationen wie Bibliotheken ist es wichtig, dies zu betonen, denn spezielle Organisationsabteilungen, an die diese Aufgabe delegiert werden könnte, existieren in der Regel nicht. Vielmehr müssen alle, die Führungsaufgaben wahrnehmen, diese Gestaltungsaufgabe (im doppelten Sinn) wahrnehmen. Das heißt zugleich, dass auch organisatorische Gestaltungsaufgaben immer arbeitsteilig vorzunehmen sind.

Organisationsstruktur und ihre Folgen für die tägliche Arbeit

Cornelia Vonhof: Organisationsstruktur und ihre Folgen für die tägliche Arbeit (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.8.1.3)

Bedenkt man, dass die Organisation (im instrumentalen Verständnis) ganz wesentlich die Bedingungen für gutes Arbeiten beeinflusst, wird deutlich, dass es von großer Bedeutung ist, diese Verantwortung aktiv wahrzunehmen und den gestalterischen Aspekt in den Vordergrund zu stellen.

Lange Abstimmungsprozeduren und Genehmigungsprozesse, mangelnder Informationsfluss, Abgrenzungskämpfe zwischen Abteilungen, Doppelarbeit etc. sind Phänomene, die den Arbeitsalltag in vielen Organisationen bestimmen. Dabei ist es oft aber nicht mangelnde Motivation oder gar Inkompetenz von Mitarbeitenden, sondern es sind ungeeignete Strukturen, die einen wesentlichen Anteil daran haben. Menschen passen ihr Verhalten ihrer Umgebung an. Organisationale Rahmenbedingungen fördern oder beschränken bestimmte Verhaltensmuster.

Vielfach ist es jedoch schwer, Ursache und Wirkung zu trennen. Wenn es also darum geht, eine Organisation so zu gestalten, dass Menschen in ihr gut zusammenwirken können, um das gemeinsame Ziel zu erreichen, dann lohnt sich eine gründliche Analyse von Ursachen, die dies behindern. Folgende Symptome können Hinweise auf Mängel in der Organisation geben:

Symptom

Beschreibung

Überlastung der Führungskräfte

  • Tagesgeschäft und Sachbearbeitung lassen Führungskräften kaum Zeit für strategische Fragen und für den direkten Kontakt zu ihren Mitarbeitenden.

  • Die Leitung befasst sich mit operativen Einzelheiten, dafür bleiben wichtige Entscheidungen liegen.

  • Beschlüsse der Leitungsgremien werden nicht konsequent umgesetzt.

  • Mitarbeitende klagen, die Führung sei zu wenig spürbar.

Informationspannen und Informationslücken

  • Mitarbeitende kennen wichtige Beschlüsse und Informationen nicht.

  • Informationen von oben nach unten oder von unten nach oben versanden. Anfragen, Ideen und Vorschläge bleiben unbeantwortet.

  • Dafür gibt es viel „Flurfunk“ und ungeschriebene Gesetze, die für engagierte Mitarbeitende zu Stolperfallen werden.

Schwierige Zusammenarbeit und Abgrenzungskonflikte

  • Gerangel um Zuständigkeiten und Ressourcen nimmt viel Aufmerksamkeit in Anspruch.

  • Die Auftragserteilung ist unklar oder wird als willkürlich wahrgenommen. Mitarbeitende klagen über eine ungerechte Verteilung der Aufgaben.

  • Teams oder einzelne Mitarbeitende schotten sich ab und verteidigen ihren Aufgabenbereich.

  • Fach- oder personenübergreifende Zusammenarbeit erfordert viel Überzeugungskraft.

Lustlosigkeit der Mitarbeitenden

  • Führungskräfte beklagen die fehlende Gesamtsicht des Betriebs und fehlendes Engagement bei den Mitarbeitenden.

  • Mitarbeitende vermeiden selbstständiges Handeln und sichern sich bei jedem Schritt ab.

  • Die Fluktuation und der Krankenstand sind hoch. Die Stimmung im Betrieb lässt zu wünschen übrig.

Verkrustung

  • Änderungen lassen sich nur mit großem Aufwand umsetzen, es ist viel Anpassungsarbeit notwendig.

  • Kleine Zwischenfälle erzeugen große Störungen.

  • Selbst Routinearbeiten bzw. Routineaufträge erfordern umfangreiche Absprachen und beschäftigen Gremien langwierig.

Leistungsschwächen

  • Beschwerden von internen und externen Kunden nehmen zu, bleiben aber ohne Folgen.

  • Zeitpläne werden nicht eingehalten und Termine werden verfehlt oder verschoben.

  • Projekte scheitern oder es gibt scheinbar unerklärliche Verzögerungen.

  • Nacharbeit und Korrekturen nehmen zu. Der Verbrauch an Material und Arbeitszeit ist ungewöhnlich hoch.


(vgl. Marek 2017, S. 3)

Lässt sich eines oder mehrere der genannten Symptome feststellen, dann sollte in einem zweiten Schritt folgenden Fragen nachgegangen werden:

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