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Management und Organisation: Qualitätsmanagement – Innovationsmanagement

Garantiert 3.3.2016, Konrad Umlauf, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Konrad Umlauf: Innovationsmanagement (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.5.9.4)

Literaturhinweise

Konrad Umlauf: Literaturhinweise (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.5.9.4.0)

Czamitzki, Dirk; Kraft, Kornelius: Mitarbeiteranreizsysteme und Innovationserfolg. Mannheim: Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung 2007 = www.econstor.eu/dspace/handle/10419/24660.

Fingerle, Birgit: Innovation zum Mitmachen: Die Open-Innovation-Kampagnen der ZBW. In: Bibliothek Forschung und Praxis, 36 (2012) 3, S. 346–352.

Georgy, Ursula: Erfolg durch Innovation. Wiesbaden: Dinges & Frick 2010.

Georgy, Ursula; Mumenthaler, Rudolf: Praxis Innovationsmanagement. In: Praxishandbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing. Georgy, Ursula; Schade, Frauke (Hrsg.). Berlin: De Gruyter Saur 2012, S. 319–340.

Hauschildt, Jürgen; Salomo, Sören: Innovationsmanagement. 5. Aufl. München: Vahlen 2011.

Modernisierung als Prozess. Öffentliche Verwaltung auf dem Weg zur lernenden Organisation. Rost-Schaude, Edith u. a. (Hrsg.): Frankfurt am Main: Fachhochsch.–Verl. 2001 (IKU-Reihe Kommune und Umwelt, 12).

Niemeyer, Matthias: Entwicklung und Implementierung innovativer Qualitätstechniken zur Effektivierung von Managementsystemen. Diss. Univ. Magdeburg 2004 = http://edoc.bibliothek.uni-halle.de/servlets/DocumentServlet?id=5179.

Pavlovic, Karlo; Stieg, Kerstin: Innovationsmanagement an der Universitätsbibliothek Wien – Wolfram Seidler im Interview. In: Mitteilungen der Vereinigung Österreichischer Bibliothekarinnen & Bibliothekare 64 (2011), Nr. 1, S. 32 – 41.

Wagner, Karin; Stoeff, Daniel: Ideenmanagement. Alltag an der FHTW Berlin. In: Ideenmanagement, 33 (2007) 3, S. 71–76.

Ziele, Vorteile, Hindernisse, Motive

Konrad Umlauf: Ziele, Vorteile, Hindernisse, Motive (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.5.9.4.1)

Ein systematisches Innovationsmanagement in Bibliotheken und anderen Informationseinrichtungen ist bislang noch selten. Aber insbesondere größere Universitätsbibliotheken, u. a. die ETH-Bibliothek Zürich, die Deutsche Zentralbibliothek für Wirtschaftswissenschaften oder die TIB – Leibniz Informationszentrum Technik und Naturwissenschaften haben Innovationsmanagement in ihre Strategien integriert. Verbreitet sind aber in etlichen Bibliotheken:

  • Einzelne Mitarbeiter bringen innovative Ideen ein.

  • Workshops zur Generierung und Gestaltung neuer Dienstleistungen oder zur Aufgabenkritik.

  • Arbeitsgruppen, die einen Workflow untersuchen und optimieren.

  • Projekte unter Beteiligung Externer, die eine gewollte Innovation implementieren.

Quellen sind meist wenig systematisch eingebrachte

  • eigene Ideen,

  • Fortbildung, Tagungen, Fachliteratur,

  • Mailing-Listen, Fachgespräche u. a. m.

Die Akzeptanz von Innovationen und neuen Ideen hängt meist von subjektiven Einschätzungen und Werthaltungen der Beteiligten ab. Offenheit für Veränderungen fördert die Akzeptanz, Furcht vor Nachteilen für den eigenen Arbeitsplatz, z. B. Kontrollverlust oder Veränderung der etablierten Routinen stellen sich der Akzeptanz entgegen. Nicht überall sind organisatorische Vorkehrungen für Generierung und Akzeptanz von Innovationen eingerichtet.

Ebenso hängt vielerorts in Bibliotheken die Implementation von Innovationen weit gehend vom persönlichen Engagement weniger Mitarbeiter ab. Diese wechseln schlimmstenfalls zu einer anderen Bibliothek, wenn sie das Verhältnis von Aufwand für die Ideengenerierung und Energie für deren Implementation als nicht angemessen empfinden, auch wenn die Tarifverträge des öffentlichen Dienstes scharf mobilitätshindernd sind, weil beim Arbeitgeberwechsel eine Rückstufung in den Erfahrungsstufen, mithin bei gleicher oder sogar höherer Tarifgruppe eine Verringerung des Entgelts eintritt.

Die Ziele des Innovationsmanagements sind:

  • Verbesserung der Wirtschaftlichkeit. Bei Non-Profit-Betrieben ist das nicht im Sinn von Gewinnsteigerung zu verstehen, sondern im Sinn einer optimierten, d. h. besser auf die Betriebsziele ausgerichteten Verwendung der Ressourcen, sei es Arbeitszeit – z. B. mehr Arbeitskapazität im Frontoffice infolge geringeren Arbeitszeitbedarfs im Backoffice -, seien es Sachmittel, z. B. mehr Erwerbungsmittel dank Einsparungen beim Energieverbrauch in budgetierten Einrichtungen.

  • Verbesserung der Produkte, Qualitätssteigerungen. Es kann sich z. B. um ein Konzept zur Entwicklung von Qualitätsstandards im Auskunftsdienst handeln.

  • Verbesserung der Organisation, Erleichterung der Arbeit.

  • Verbesserung der Kommunikation im Betrieb. Hier wäre beispielsweise ein Vorschlag willkommen, der Google Kalender (https://support.google.com/calendar/answer/2465776?hl=de) für die Planung der Veranstaltungstermine nutzbar macht, wenn mehrere Personen arbeitsteilig daran beteiligt sind und man bereit ist, sich bei Google anzumelden (am besten mit einer E-Mail-Adresse, die ausschließlich für diesen Zweck verwendet wird).

  • Mitarbeitermotivation durch

    soziale und monetäre Anerkennung. Für die monetäre Anerkennung kommen die in den Tarifverträgen des öffentlichen Dienstes vorgesehenen Prämien in Frage.

    Freiräume für Kreativität und Selbstverwirklichung. Hier muss das Management des Betriebs deutlich machen, dass es sich lohnen kann, ein Engagement über das dienstliche Erfordernis hinaus an den Tag zu legen.

Als Vorteile eines Innovationsmanagements werden angesehen:

  • Potenziale der Mitarbeiter werden aktiviert. Im Sinn der obigen Ausführungen hängt dies mit sozialer und monetärer Anerkennung zusammen.

  • Kostengünstige Innovation. Die eigenen Mitarbeiter werden ohnehin bezahlt; selbst wenn Prämien für Innovationen oder Innovationsvorschläge vorgesehen sind, sind die Kosten hierfür wesentlich niedriger als eine vergleichbare kommerzielle Leistung, etwa durch einen externen Gutachter.

  • Die Innovation ist auf den Betrieb abgestellt. Bei aus anderen Kontexten adaptierten Innovationen sind in der Regel mehr oder minder aufwändige Anpassungen erforderlich. Nennenswerte Inhalte des Innovationsmanagement sind gerade derartige Anpassungsleistungen.

Dem Einsatz von Innovationsmanagement bzw. der Beteiligung der Mitarbeiter daran stehen freilich Hindernisse entgegen. Vor allem handelt es sich um folgende Hindernisse:

  • Mitarbeiter sind gleichgültig gegenüber dem Betrieb. Sie verrichten die Aufgaben, die man ihnen übertragen hat, mehr oder minder zufrieden stellend ohne Engagement. Eine solche Situation aufzubrechen erfordert viel Energie und gelingt meist nur über wenige Mitarbeiter, oft Mitarbeiter, die noch nicht lange im Betrieb tätig sind.

  • Betriebsblindheit kann dazu führen, dass man alternative Möglichkeiten nicht in den Blick nimmt. Dagegen lassen sich einsetzen:

    Teilnahme an Fortbildungsmaßnahmen

    Personalentwicklung (siehe Abschnitt 4.1)

    organisierte Exkursionen zu anderen Bibliotheken

    Praktika an anderen Bibliotheken.

  • In der Fachliteratur sind Befragungsergebnisse dokumentiert, die auf Furcht vor Blamagen bei den Mitarbeitern hindeuten. Man meint, durch einen Verbesserungsvorschlag, der nicht bedeutend genug sei, keine „gute Idee“ darstelle, mangelnde Fachkompetenz zeige usw., blamiere man sich. Diese Furcht besteht nicht, wenn eine offene, respektvolle Kommunikationskultur im Betrieb herrscht und Anerkennung durch die Vorgesetzten im Betriebsalltag erfahrbar ist.

  • Wenn Mitarbeiter wiederholt die Erfahrung machen – vielleicht wenn mehr von solchen als gegenteiligen Erfahrungen geredet wird -, dass der Betrieb, also die Vorgesetzten, Ideen der Mitarbeiter nicht aufgreifen und die Mitarbeiter keine Unterstützung erfahren, dann freilich nützt Innovationsmanagement nichts und der richtige Weg wäre zunächst die Veränderung der Kommunikations- und Organisationskultur.

  • Schließlich wird gegen Innovationsmanagement eingewendet, dass Angst vor Personalabbau die Beteiligung hindere: Nur die dümmsten aller Kälber wählen ihre Schlachter selber, heißt ein Sprichwort. Dem ist entgegenzuhalten:

    Zwar lässt sich empirisch belegen, dass in der Privatwirtschaft Kosten sparende Verbesserungsvorschläge tatsächlich zu Personalabbau führten. Im öffentlichen Dienst hängt die Personalausstattung ohnehin von politischen Entscheidungen ab, bei denen ein Zusammenhang mit Innovation, Verbesserungen in Prozessen oder Kundenorientierung kaum zu erkennen ist.

    Jedoch gibt es keinen empirischen Beleg dafür, dass Vermutungen der Mitarbeiter über diese Zusammenhänge einen Einfluss auf ihr Innovationsverhalten haben.

Die Motive der Mitarbeiter zur Beteiligung sind individuell verschieden und reichen von selbstlosem Erfindergeist über Eitelkeit bis zur Jagd nach Prämien. Empirisch belegt ist, dass folgende Motive mit dieser Prioritätenfolge bei der Mehrheit der Mitarbeiter im Vordergrund stehen:

  1. Ein den Arbeitsablauf oder die Kunden störender Missstand soll beseitigt, ein organisatorischer Mangel ausgeglichen werden. Viele Mitarbeiter wollen sich selbst den Betriebsalltag erleichtern. Das ist nicht nur das häufigste, sondern auch ein sehr ehrenwertes Motiv.

  2. Bei nicht wenigen Mitarbeitern spielen tatsächlich Erfindergeist, Kreativität und Aktivitätsdrang eine Rolle. Je nach Persönlichkeit und je nach Rahmenbedingungen im Betrieb (siehe Abschnitt 4.2.3 über Motivierung der Mitarbeiter) betätigen sich diese Impulse in der Freizeit unabhängig vom Betrieb oder der Impuls fließt in den Betrieb ein.

  3. Schließlich sind etliche Mitarbeiter von der Aussicht auf die monetäre Prämie angetrieben. Die nachgeordnete Priorität dieses Motivs gilt jedenfalls für die private Wirtschaft, wo teilweise beachtliche Prämien gezahlt werden. Im kommunalen Dienst sind die Leistungsprämien, die u. a. für Innovationen gezahlt werden können, ohnehin mehr von symbolischer Höhe.

Organisatorische Strukturen und vorteilhafte Rahmenbedingungen

Konrad Umlauf: Organisatorische Strukturen und vorteilhafte Rahmenbedingungen (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.5.9.4.2)

Systematisches Innovationsmanagement erfordert organisatorische Strukturen, so dass durch Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten Innovation eben nicht nur auf Ideen einzelner Mitarbeiter und persönlicher Initiative beruht, sondern einen festen Platz im betrieblichen Geschehen bekommt. Folgende Organisationsformen sind möglich:

  • Eine Stabsstelle bei der Leitung wird als Innovationsverantwortlicher ausgewiesen. Aufgabe dieser Stabsstelle ist, den Betrieb laufend unter der Fragestellung zu beobachten, ob

    in organisatorischer Hinsicht Zuständigkeiten und Strukturen auf der Sachbearbeiterebene vorhanden sind, die Innovationen hervorbringen können. Beispielsweise haben überlastete Mitarbeiter meistens wenig innovative Ideen, obwohl entsprechende Innovationen gerade eine Entlastung herbeiführen könnten. Die Stabsstelle muss in einem solchen Fall der Leitung Vorschläge zur besseren Auslastung unterbreiten oder solche Vorschläge veranlassen. Oder die Vernachlässigung von Fortbildung kann dazu führen, dass zu wenig innovative Impulse aufgegriffen werden.

    in inhaltlicher Hinsicht laufend Innovationen generiert und implementiert werden. Die Maßstäbe hierfür kann die Stabsstelle zum Beispiel aus dem Vergleich mit vergleichbaren Bibliotheken gewinnen, aus der Fachliteratur oder durch Teilnahme an Tagungen und Kongressen.

  • Eine etwas bescheidenere Organisationsform besteht darin, einen Beauftragten, der überwiegend andere Aufgaben hat, mit der Zuständigkeit für das Innovationsmanagement zu betreuen. Der Nachteil liegt auf der Hand: Je nach Arbeitsbelastung und persönlichem Profil besteht die Gefahr, dass der Mitarbeiter das Innovationsmanagement vernachlässigt.

  • Ein ganz anderer Ansatz, der anstelle einer Stabsstelle oder eines Beauftragten oder zusätzlich dazu gefahren werden kann, besteht darin, eine technische Plattform zu schaffen, auf der mehr oder minder alle Mitarbeiter Bedarf nach Verbesserungen oder Vorschläge für Innovationen artikulieren können. Ein internes Blog ist dafür gut geeignet. Im Idealfall ist das Innovationsblog redaktionell betreut; dies ist Aufgabe der Stabsstelle bzw. des Beauftragten. In jedem Fall müssen Regeln zur Beteiligung an dem Blog formuliert sein (über die Regeln zur betriebsinternen Kommunikation hinaus, oder die Regeln zur betriebsinternen Kommunikation haben ein Unterkapitel für das Innovationsblog). Und es muss eine Zuständigkeit geschaffen sein, die das Innovationsblog auswertet.

  • In einigen großen Bibliotheken (u. a. Universitätsbibliothek der ETH Zürich – Bereich Innovation und Entwicklung; Niedersächsische Staats- und Universitätsbibliothek Göttingen – Abteilung Forschung und Entwicklung; TIB Leibniz-Informationszentrum Technik und Naturwissenschaften – Projektgruppen im Bereich Forschung und Entwicklung; Universitätsbibliothek Wien – team ubw:innovation) besteht eine Abteilung für Forschung und Entwicklung oder man hat Innovationszirkel eingerichtet, in denen Mitarbeiter, die überwiegend andere Aufgaben haben, sich regelmäßig treffen, um Innovationsbedarfe und Innovationsvorschläge zu erörtern und den Vorgesetzten zur Entscheidung vorzulegen. In Innovationsabteilungen oder Innovationszirkeln werden naheliegenderweise oft Kreativitätstechniken eingesetzt.

Generell verbessern folgende Rahmenbedingungen die Erfolgsaussichten des Innovationsmanagements:

  • Innerbetriebliche Werbung durch Instrumente wie schwarzes Brett, innerbetrieblicher Newsletter, Flyer in der Kantine, Stichwort des Monats im Intranet usw.

  • Die persönliche Ansprache von Mitarbeitern durch Vorgesetzte: Vorgesetzte weisen Mitarbeiter, denen man gute Ideen zutraut, auf die Strukturen des Innovationsmanagements hin und beziehen sie systematisch in diese Strukturen ein, z. B. indem sie in eine entsprechende Arbeitsgruppe berufen werden.

  • Um manche Hindernisse, vielleicht mehr Vorurteile gegen Innovationsmanagement zu neutralisieren, wird in der Praxis z. T. die Möglichkeit eingeräumt, innovative Vorschläge wahlweise an den Innovationsbeauftragten oder den Vorgesetzten zu geben. Ggf. hat der Vorgesetzte auch nur die Rolle eines Beraters, der Hinweise gibt, dass die Idee lohnenswert sei oder noch detaillierter ausgearbeitet werden solle. Vorschläge allein über die Vorgesetzten einzureichen, scheidet aus.

  • Gruppenaktivitäten können Angst vor negativer Bewertung durch Vorgesetzte und vor Blamage verringern. Deshalb sollten Gruppenvorschläge zugelassen sein.

  • Schulung der Mitarbeiter kann helfen, Betriebsblindheit zu überwinden und Mängel zu erkennen. In Workshops kann die Sicht der Nutzer durch Rollenwechsel erfahrbar gemacht werden.

  • Besonders wirksam zur Stimulierung von Vorschlägen über Prämien hinaus ist, eingereichte Vorschläge bei Personalbeurteilung und Aufstieg zu berücksichtigen.

Der kleine Ansatz: Vorschlagswesen

Konrad Umlauf: Der kleine Ansatz: Vorschlagswesen (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.5.9.4.3)

Gegenüber dem systematischen Innovationsmanagement (siehe 3.5.9.4.4) ist das Vorschlagswesen, zunehmend Ideenmanagement genannt, der ältere und bewährte Ansatz. Er ist organisatorisch weniger aufwändig und setzt darauf, dass Mitarbeiter einzeln oder in Gruppen unabhängig von ihren dienstlichen Aufgaben, ohne betriebliche Veranlassung, Verbesserungsvorschläge entwickeln und mit einem geregelten Verfahren in den Betrieb einbringen können. Das sollte eine finanzielle Belohnung wert sein. Die Frage, ob die Mitarbeiter diese Verbesserungsvorschläge in ihrer Freizeit oder am Arbeitsplatz ausarbeiten, ist sekundär. Verbesserungsvorschläge, die als dienstliche Aufgaben des betreffenden Mitarbeiters entwickelt werden, gehören nicht zum Vorschlagswesen und würden beim Evaluationsverfahren als nicht honorierbar zurückgewiesen.

Beispiele für Innovationen im Rahmen des Vorschlagswesens

Positives Beispiel: Eine Reinigungskraft reicht den Verbesserungsvorschlag ein, dass der bisher nur als Rumpelkammer genutzte Raum im 3. Stock als Putzraum ausgestattet wird. Die Reinigungskraft legt eine Liste der vorgesehenen Ausstattung mit Kostenschätzung vor und stellt überzeugend dar, wie viel Arbeitszeit dadurch statt für Transport von Staubsauger, Putzgerät usw. über 3 Stockwerke besser für die eigentliche Arbeit verwendet werden könnte und schlägt konkret vor, dass sie im Fall der Einrichtung des Putzraums die Reinigungsfrequenz in der Teeküche von zweimal wöchentlich auf täglich erhöhen könnte. Der Vorschlag kann im Rahmen des Vorschlagswesens akzeptiert und honoriert werden, weil derartige planerische Überlegungen nicht zu den Aufgaben von Reinigungskräften gehören

Negatives Beispiel: Der Leiter der Erwerbungsabteilung arbeitet während seiner Arbeitszeit ein Konzept aus, wie künftig 50 % der Erwerbungen mit Standing Order abgewickelt werden können und wie die frei gewordene Arbeitszeit der Lektoren für Verbesserungen im Auskunftsdienst genutzt werden kann. Der Vorschlag kann im Rahmen des Vorschlagswesens nicht akzeptiert werden, weil die Entwicklung derartiger Konzepte ohnehin zu den Aufgaben dieser Personalstelle gehören, insbesondere dann, wenn die Arbeitsplatzbeschreibung ausdrücklich von Koordination und Optimierung spricht.

Ablauf

Ein einheitliches Ablaufschema für das Ideenmanagement ist nicht entstanden. Fasst man die verschiedenen Vorschläge und Erfahrungsberichte zusammen, lässt sich folgender Ablauf empfehlen.

  1. Der Mitarbeiter reicht den Vorschlag beim Beauftragten für das Vorschlagswesen ein.

    Hierzu muss im Betrieb der Beauftragte bekannt sein (Mitarbeiterzeitung, Rundschreiben, schwarzes Brett, Mitarbeiterverzeichnis).

    Die Form (Dateien per E-Mail, Ausarbeitung auf Papier) sollte offen und vielfältig sein.

    Die Anforderungen an einen Vorschlag müssen bekannt sein, etwa als Merkblatt unter „Vorschlagswesen“ im Intranet: Der Vorschlag

    muss im Betrieb (nicht überhaupt) neu sein,

    muss nicht in allen Details so ausgearbeitet sein, dass man ihn unmittelbar umsetzen könnte,

    muss insgesamt eine Verbesserung erkennen lassen,

    muss im Betrieb grundsätzlich durchführbar sein,

    muss konkret genug sein, so dass man erkennen kann, welche Details noch weiter ausgearbeitet werden müssten,

    darf nicht aus dem Aufgabengebiet des Einreichers stammen (das wäre ein Aussschlussgrund).

  2. Der Beauftragte

    registriert den Eingang (z. B. in einer Datenbank oder einer Excel-Tabelle)

    bestätigt dem Einreicher den Eingang

    prüft auf Neuigkeitswert

    wählt Fachgutachter im Betrieb aus. Einerseits sollen sie die erforderliche Sachkenntnis haben, andererseits soll der Vorgesetzte des Einreichers nicht dazu gehören.

  3. Die Fachgutachter prüfen auf Neuigkeitswert, Zweckmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit, Durchführbarkeit bzw. Reifegrad (Wie aufwändig ist die Ausarbeitung des Vorschlags bis zur Implementationsreife?).

  4. Der Beauftragte erhält die Stellungnahme der Fachgutachter und wertet sie aus, prüft ggf. selbst vor Ort im Detail, und erstellt einen Bewertungsvorschlag für die Kommission für das betriebliche Vorschlagswesen.

  5. Der Beauftragte sendet dem Einreicher einen Zwischenbescheid, in dem er über den Stand informiert.

  6. Die Kommission für das betriebliche Vorschlagswesen

    prüft den Vorschlag im Licht der Stellungnahme der Fachgutachter

    fasst einen Beschluss über Annahme bzw. Ablehnung

    und über die Höhe der Prämie. Hierzu sollte eine Richtlinie der Betriebsleitung vorliegen.

    informiert den Beauftragten und die Leitung

  7. Der Beauftragte

    veranlasst die Auszahlung der Prämie

    erstellt eine Information für die Personalakte

    pflegt die Statistik. Sie kann in eine Wissensbilanz eingehen, wenn dieses Instrument eingesetzt wird.

    veranlasst innerbetriebliche Öffentlichkeitsarbeit.

  8. Schließlich entscheidet die Leitung über Annahme bzw. Ablehnung hinsichtlich der Implementation (oben ging es um Annahme bzw. Ablehnung hinsichtlich des weiteren Verfahrens, insbes. der Prämie), spricht dem Einreicher Anerkennung aus und begründet ggf. die Ablehnung.

Dieser Ablauf ist für Organisationseinheiten mit deutlich mehr als 100 Mitarbeitern zugeschnitten, z. B. einer Stadtverwaltung oder dem Verwaltungspersonal einer größeren Hochschule. In kleineren Organisationseinheiten ist ein vereinfachter und weniger arbeitsteiliger Ablauf denkbar, etwa die Zusammenfassung des Beauftragten mit der Kommission für das betriebliche Vorschlagswesen; in dem Fall kann an die Stelle der Begutachtung durch die Fachgutachter ein Gespräch des Beauftragten mit betriebsinternen Experten treten, wenn dem Beauftragten die erforderlichen Detailkenntnisse fehlen. Ein eigenes Vorschlagswesen in einer Bibliothek mit einer überschaubaren Mitarbeiterzahl wäre ein bürokratisches Monster, das mehr Aufwand als Nutzen stiftet.

Das Schaubild zeigt den Ablauf in zwei Varianten.

Quelle: M. Niemeyer: Innovative Qualitätstechniken… Magdeburg 2004, S. 115.

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