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Management und Organisation: Qualitätsmanagement – Weitere Qualitätstechniken

Garantiert 16.10.2013, Hans-Christoph Hobohm, Ute Schlüter, Anja Weng, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Hans-Christoph Hobohm, Ute Schlüter, Anja Weng: Weitere Qualitätstechniken (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.5.9)

Entsprechend dem Demingkreis haben sich eine Reihe anderer Qualitätstechniken entwickelt, die alle hier zu erläutern den Rahmen sprengen würde (vgl. Hoeth 1997).

Beispiele für Qualitätstechniken:

  • Vignettentechnik

  • Service-Blueprinting

  • Sequentielle Ereignismethode (SEM), „critical incident technique“

  • ServQual, ServPerf

  • Beschwerdemanagement

  • Frequenz Relevanz Analyse von Problemen (FRAP)

  • Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA)

Im Bibliotheksbereich haben sich als besonders einsetzbar, bzw. relevant z.B. die Sequentielle Ereignis Analyse (SEM) bzw. die „critical incident technique“ und das Beschwerdemanagement erwiesen. Aber auch das Service Blue-Printing bietet sich an so wie FRAP und FMEA.



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Sequentielle Ereignismethode

Hans-Christoph Hobohm: Sequentielle Ereignismethode (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.5.9.1)

Bei SEM fragt man z.B. in strukturierten Interviews mit ausgewählten Nutzern nach ihren konkreten Erfahrungen im Umgang mit der Bibliothek und lässt sie erzählen (story telling). Bei der critical incident technique wird nach besonders positiven und besonders negativen Erlebnissen gefragt.

„Stellen Sie sich bitte vor, wie Sie in der Bibliothek nach Informationen fragten. Was geschah dabei? Was fiel Ihnen dabei positiv oder negativ auf?“

„Stellen Sie sich ein besonders positives oder negatives Erlebnis mit unserer Bibliothek vor.“

Die meist anekdotischen Erzählungen liefern Material für tatsächliche Fehlerbehebungen bzw. im positiven Fall lassen sie sich im Jahresbericht und bei der Öffentlichkeitsarbeit einsetzen. Es dreht sich vor allem darum, Beschreibungen des gesamten Ablaufs der Dienstleistungserbringung aus der Perspektive der Kunden zu erhalten. Diese in einzelne Sequenzen zerlegt und analytisch aufgereiht ergibt dann ein Bild ihrer Dienstleistung.

Andere Elemente dieser Technik zur Auffindung „kritischer“ Momente in der Bibliothek sind die systematische Beobachtung oder die so genannten silent shopper Methoden, bei denen z.B. anonyme „Testkäufer“ auftreten oder der Leiter der Informationsstelle mit Testanrufen seine eigene Hotline auf die Probe stellt. Die Methode ist recht einfach anwendbar und liefert bei einer gewissen Systematik und langzeitigen Anwendung eine Reihe brauchbarer Ergebnisse zur Aufdeckung von Schwachstellen.

Schaubild 6: Beispielergebnisse aus einer sequentiellen Ereignis-Analyse

Feedbackmanagement

Ute Schlüter: Feedbackmanagement (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.5.9.2)

Literaturhinweise

Ute Schlüter: Literaturhinweise (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.5.9.2.0)

Bilo, Albert/ Klug, Petra: Bibliotheken auf dem Weg zu mehr Qualität. Faktoren für eine Optimierung der täglichen Arbeitspraxis. – IN: BuB – Buch und Bibliothek, 57 (2005) 6, S. 447–453

Bosch, Gabriele: Beschwerdemanagement in Bibliotheken. Konzeption und praktische Anwendung. – Berlin: Institut für Bibliotheks- und Informationswissenschaft der Humboldt-Universität zu Berlin, 2007

Bruhn, Manfred: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Grundlagen, Konzepte, Methoden. – 8. Aufl. – Berlin: Springer, 2011

Bruhn, Manfred: Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen. – 2. Aufl. – München: Vahlen, 2009

Flammersheim, Ute: Aktives Beschwerdemanagement. Ein strategisches Mittel zur Kundenbindung. – IN: ÖBiB (2004) 1, S. 13–17

Frank, Daniel (u.a.): Die Kunden dort bedienen, wo sie sind. – IN: BuB – Buch und Bibliothek 58, Nr. 7/8, 2006, S. 558–562

Goihl, Olga: König Kunde. Einführung des Beschwerdemanagements in der UB der Helmut-Schmidt-Universität in Hamburg. – IN: BIT online (2009) 12, S. 17–22

Hohn, Stefanie: Public Marketing. Marketing-Management für den öffentlichen Sektor. – 2. Auflage. – Gabler: Wiesbaden, 2008

Kraft, Frederic B./ Martin, Charles L.: Customer compliments as more than complementary feedback. – IN: Journal of Consumer Satisfaction. Dissatisfaction and Complaining Behavior, 14 (2001), S. 1–13

Lück, Katharina: Das Trouble Ticket System (TTS) als Instrument zur Qualitätskontrolle und Sicherung von Dienstleistungsstandards am IBIT Oldenburg. – IN: Tom Becker (Hrsg.): Gut ist uns nie gut genug! Instrumente zur Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung für eine ausgezeichnete Bibliothek. – Wiesbaden: Dinges & Frick, 2010 (= B.I.T.online – Innovativ; Bd. 30). – S. 195–218

Mayr, Peter: Für uns sind Sie keine (Ticket-)Nummer! Erfahrungen aus dem virtuellen Auskunftsverbund Digi Auskunft. – IN: Informationskonzepte für die Zukunft. Österreichisches Online-Informationstreffen. – 13. Österreichischer Dokumentartag, 17. – 21. September 2007. – Karl-Franzens Universität Graz,. 2008. – S. 83–91

Müller, Uta: Kritikmanagement als Bestandteil einer Marketingkonzeption für Bibliotheken. – IN: Bibliothek, 25 (2001) 2, S. 214–225

Nelles, Alexandra: Total Quality Management in wissenschaftlichen Bibliotheken. – Frankfurt: Lang, 2000

Niefind, Fred/ Wiegran, Andreas: Was sind Beschwerden? IN: Oliver Ratajczak (Hrsg.): Erfolgreiches Beschwerdemanagement. Wege zu Prozessverbesserungen und Kundenzufriedenheit. – Wiesbaden: Gabler, 2010. – S. 19–32

Oliver, Richard L.: Satisfaction. A behavioral perspective on the consumer. – New York: McGraw-Hill, 1996

Qualitätsmanagement-Verbund öffentlicher Bibliotheken der Regierungsbezirke Düsseldorf und Köln: Der Kunde im Mittelpunkt. Informationsprospekt zum Qualitätsmanagement. – Köln, 2006

Ramsauer, André/ Walser, Konrad: Entwicklung eines Prozessmodells für das Beschwerdemanagement. – Bern: Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Bern, 2005 (= Arbeitsbericht Nr. 169)

Rudolph, Klaudia: Beschwerde- und Zufriedenheitsmanagement in der ULB Düsseldorf – ein Praxisbericht. – IN: Irmgard Siebert (Hrsg.): Düsseldorfer Beiträge zum 94. Deutschen Bibliothekartag vom 15. bis 18. März 2005 in Düsseldorf. – Düsseldorf, 2006. – S. 61–72

Schöler, Andreas: Beschwerdeinformationen und ihre Nutzung. – Wiesbaden: Gabler, 2009

Stauss, Bernd/ Seidel, Wolfgang: Beschwerdemanagement. Unzufriedene Kunden als profitable Zielgruppe. – 4. Aufl. – München: Hanser, 2007

Stauss, Bernd/ Seidel, Wolfgang: Evidenz-Controlling im Beschwerdemanagement – Ein Ansatz zur Abschätzung des „Verärgerungs-Eisbergs“. – IN: Manfred Bruhn (Hrsg.): Dienstleistungs-Controlling. Forum Dienstleistungsmanagement. – Wiesbaden: Gabler, 2006. – S. 89–111

Stauss, Bernd: Kundenlob – Integration durch positives Feedback. – IN: Manfred Bruhn/ Bernd Stauss (Hrsg.): Kundenintegration: Forum Dienstleistungsmanagement. – Wiesbaden: Gabler, 2009. – S. 315–342

Stauss, Bernd: Feedbackmanagement. – IN: Hajo Hippner (Hrsg.): Grundlagen des CRM. Strategie, Geschäftsprozesse und IT-Unterstützung. – 3. Aufl. – Wiesbaden: Gabler, 2011. – S. 442–473.

Universitätsbibliothek Oldenburg: Beschwerdereport 2011. – Oldenburg, 2011. http://www.bis.uni-oldenburg.de/fileadmin/user_upload/bis/pdf/Beschwerdereport_2011.pdf(abgerufen am 26.07.2012)

Vogt, Hannelore: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung: erfolgreiche Managementkonzepte für öffentliche Bibliotheken. – Gütersloh: Bertelsmann Stiftung, 2004

Vonhof, Cornelia: Qualitätsmanagement in Bibliotheken. Zukunftsorientiertes Handeln im Spannungsverhältnis von Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung und Finanzkrise. – IN: Zeitschrift für Bibliothekswesen und Bibliographie / Sonderhefte (2006) 89, S. 48–60

Vonhof, Cornelia: Gut ist uns nicht gut genug! Die ausgezeichnete Bibliothek. – IN: Tom Becker (Hrsg.): Gut ist uns nie gut genug! Instrumente zur Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung für eine ausgezeichnete Bibliothek. – Wiesbaden: Dinges & Frick, 2010 (= B.I.T.online – Innovativ; Bd. 30). – S. 11–32

Wimmer, Frank/ Roleff, Rene: Beschwerdepolitik als Instrument des Dienstleistungsmanagements. Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung.– IN: Manfred Bruhn (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement. – Wiesbaden: Gabler, 2001. – S. 315–335

Feedbackmanagement als Qualitätsmanagementinstrument

Ute Schlüter: Feedbackmanagement als Qualitätsmanagementinstrument (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.5.9.2.1)

Feedbackmanagement ist ein wichtiges Qualitätsmanagementinstrument und eine kostengünstige Methode um Kundenzufriedenheit zu messen und die Ergebnisse systematisch für eine Qualitätsverbesserung zu nutzen. Unter Feedback versteht man im Allgemeinen eine Rückmeldung an eine Person bezüglich ihres Verhaltens und wie dieses wahrgenommen wird. Bezogen auf die Bibliothek bedeutet dies, dass der Benutzer der Feedbackgeber ist, welcher eine bewertende Rückmeldung über die erfahrene Dienstleistung an die Bibliothek gibt. Dies kann in Form von einem Lob oder von einer Beschwerde sein, was häufig die Forderung mit einschließt, ein bestimmtes Verhalten zu fördern oder zu unterlassen.

Das Feedback in Form von Beschwerden und Lob ist die Basis für die Gewinnung von Feedbackinformationen, die im Rahmen des Feedbackmanagements zur Qualitätssteigerung genutzt werden. Durch die Rückmeldungen können Kritikpunkte, Erwartungen, Bedürfnisse und Anregungen ermittelt werden, mit deren Hilfe frühzeitig auf Prozesse eingewirkt werden kann. Somit ist das erhobene Feedback eine wichtige Informationsgrundlage für das rechtzeitige Erkennen von (Fehl-)Entwicklungen, was ein wesentlicher Aspekt für eine kontinuierliche Verbesserung des Leistungsangebotes und für eine strategische Ausrichtung der Bibliothek ist.

Wichtig ist, dass neben Beschwerden auch Lob erfasst und ausgewertet wird. Das häufig angewandte Beschwerdemanagement greift oft zu kurz und vergisst den wichtigen Aspekt des Lobes als Feedback, aus dem ebenfalls viele Erkenntnisse gewonnen werden können. Denn sowohl durch Beschwerden als auch durch Lob erhalten Bibliotheken Hinweise, um ihre Dienstleistung zu verbessern.

Die Beschwerden artikulieren die Unzufriedenheit über einen Zustand mit dem Zweck einer Änderung des kritisierten Zustandes und/ oder einer Wiedergutmachung. Wichtig ist, dass Beschwerden von den Mitarbeitern nicht als Übel empfunden werden, sondern als Potential und wichtige Erkenntnisquelle, dessen Information für Verbesserungen genutzt werden kann.

Lob ist das entsprechende Gegenteil, denn unter Lob versteht man eine positive Äußerung über einen bestimmten Zustand, was eine bestimmte Person, ein Produkt oder eine Idee sein kann. Die geringe Beachtung von Kundenlob liegt darin begründet, dass häufig angenommen wird, dass Lob im Rahmen von Qualitätsmanagement keine Rolle spielt, da der Kunde zufrieden ist und somit keine Verbesserungen vorgenommen werden müssen. Diese Begründung liegt nahe, greift aber zu kurz. Denn durch ein Lob wird eine hohe Zufriedenheit des Kunden ausgedrückt. Auf dieser Basis sollte anlaysiert werden, welches Verhalten zu der Lobäußerung geführt hat, damit dieser positive Zustand weiter ausgebaut werden kann. Lob von Benutzern kann darüber hinaus auch für interne Zwecke, wie Mitarbeitermotivation genutzt werden. Letztendlich kann das Lob der Bibliotheksbenutzer auch gegenüber dem öffentlichen Geldgeber als Leistungsnachweis vorgebracht und imagefördernd als Werbung eingesetzt werden.

Beim Feedbackmanagement nimmt insbesondere das Beschwerdemanagement eine wesentliche Rolle ein, da auf die Unzufriedenheit des Kunden reagiert werden muss, um Zufriedenheit wieder herzustellen. Auch wenn dem Beschwerdemanagement eine wichtigere Funktion als dem Lobmanagement, besonders im Rahmen der Analyse, zufällt, sind viele Prozesse und Organisationsschritte ähnlich.

Gründe für die Einführung von Feedbackmanagement

  • Kostengünstige Methode zur Qualitätsverbesserung

  • Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

  • Mitarbeitermotivation

  • Leistungsnachweis gegenüber Geldgebern

Feedbackmanagementprozess

Ute Schlüter: Feedbackmanagementprozess (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.5.9.2.2)

Um das eingehende Feedback systematisch zu erfassen, zu bearbeiten und langfristig zu nutzen, ist es notwendig bestimmte aufeinander abgestimmte Abläufe in der Bibliothek zu installieren. Für die praktische Ausgestaltung dieses Modells geben die Wirtschaftswissenschaften ein theoretisches Handlungsmodell vor. Der von Stauss/ Seidel entwickelte Managementprozess gliedert sich nachvollziehbar in acht Aufgabenbereiche, welche sich in einen direkten Feedbackmanagementprozess und einen indirekten Feedbackmanagementprozess unterteilen. Bei dem direkten Feedbackmanagementprozess besteht ein direkter Kontakt zum Bibliotheksbenutzer, dem folgende Aufgabenbereiche zufallen: Feedbackstimulierung, Feedbackannahme, Feedbackbearbeitung und Feedbackreaktion. Bei dem indirekten Feedbackmanagementprozess ist der direkte Kontakt mit dem Bibliotheksbenutzer bereits abgeschlossen und bezieht sich auf die Nachbehandlung des Feedbacks. Hierunter fallen folgende Elemente: Feedbackauswertung, Feedbackmanagementcontrolling, Feedbackreporting und Feedbackinformationsnutzung. Hierbei ist der entscheidende Aspekt die qualitative und quantitative Analyse der erfassten Feedbackinformationen, um daraus Informationen für Planungen bezüglich Verbesserungen, Umgestaltungen oder neuen Ausrichtungen zu gewinnen. Im Folgenden werden die wesentlichen Grundlagen des Feedbackmanagements dargestellt und erläutert.

Feedbackstimulierung

Beim Feedbackmanagement ist es entscheidend, möglichst viele Äußerungen in Form von Kritik, Anregungen und Vorschlägen zu erhalten, um aus diesen Meinungen Erkenntnisgewinne zu erzielen. Dabei ist zu bedenken, dass sich der Großteil der unzufriedenen Kunden nicht beschwert sowie Lob noch seltener geäußert wird, so dass hierdurch Informationen für die Qualitätsanalyse verloren gehen. Deswegen müssen die Benutzer stimuliert werden, ihr Feedback abzugeben. Das heißt, die Bibliotheksbenutzer müssen ermutigt und aufgefordert werden ihre negativen als auch positiven Erlebnisse zu schildern. Dabei ist es wichtig, die Barrieren für eine Feedbackäußerung möglichst gering zu halten. Das bedeutet, die Benutzer sollten möglichst wenig Zeit und Material aufwenden, um ihr Feedback auszudrücken. Dies wird unterstützt, indem ihnen die Möglichkeit gegeben wird, das Feedback über unterschiedliche Kanäle schriftlich oder mündlich zu artikulieren (z.B. per E-Mail, Kontaktformular über die Homepage, persönlich, telefonisch).

Checkliste zur Feedbackstimulierung

  • Animierung zur Feedbackabgabe z.B. durch Flyer, Plakate, Homepage („Ihre Meinung ist uns wichtig“)

  • Bereitstellung von leicht zugänglichen Feedbackkanälen (spezielle E-Mail-Adresse/ Telefonnummer, Web-Formular, Zettelbox mit speziellen Vordrucken)

Feedbackannahme

Ist das Feedback vom Benutzer artikuliert worden, ist die nächste Phase die Feedbackannahme, welche zum einen die Organisation desFeedbackeingangs und zum anderen die Erfassung der Feedbackinformation umfasst. Hierbei ist es entscheidend, das Feedback systematisch zu organisieren. Dabei sind Verantwortungsstrukturen zu regeln und die Mitarbeiter auf die Feedbacks, besonders Beschwerden, vorzubereiten. Speziell bei telefonischem oder mündlichem Feedback kann der Kontakt zum Benutzer entscheidend für den weiteren Verlauf sein. Deswegen ist es wichtig die Mitarbeiter auf diese Situation vorzubereiten und entsprechende Schulungen durchzuführen sowie Zuständigkeiten der Mitarbeiter festzulegen.

Des Weiteren muss die Entscheidung bzgl. einer dezentralen oder zentralen Bearbeitung des Feedbacks getroffen werden. Das heißt, es muss die Frage beantwortet werden, ob sich der Bibliotheksbenutzer an jeden Mitarbeiter wenden kann oder, ob es eine separate Anlaufstelle für Feedbacks gibt. Beide Aspekte beinhalten Vor- und Nachteile.

Der Vorteil einer dezentralen Eingliederung ist, dass jeder Mitarbeiter ansprechbar ist und es dem Benutzer dadurch möglichst einfach gemacht wird, sein Feedback abzugeben, was den weiteren Vorteil hat, dass vermehrt Feedbackinformationen gewonnen werden können. Allerdings kann der Bibliotheksbenutzer bei diesem dezentralen Prinzip auch von einem Mitarbeiter an den nächsten verwiesen werden.

Eine zentrale Zuständigkeit ist so organisiert, dass das Feedback in einer zentralen Feedbackabteilung angenommen und erfasst wird. Das Feedback wird dann konzentriert an die verantwortliche Stelle weitergeleitet, welche die Kritik bearbeitet und koordiniert. Dies ist z.B. der Fall, wenn Feedback zentral über ein Web-Formular abgegeben werden kann.

In der Bibliothekspraxis, in welcher der direkte Kontakt zum Benutzer zum Alltag gehört, ist eine Kombination von dezentraler und zentraler Feedbackannahme am sinnvollsten. Der Nachteil eines dualen Systems ist allerdings, dass die Feedbackinformationen an unterschiedlichen Stellen der Bibliothek eintreffen. Deswegen ist es wichtig, dass auch die dezentralen Feedbackinformationen im Nachhinein an einer Stelle zusammengeführt werden, damit sie später ausgewertet werden können.

Die Informationen zum abgegebenen Feedback sollten systematisch festgehalten werden, um so das Feedback effektiv und schnell zu bearbeiten und um darüber hinaus Informationen für eine nachgelagerte Analyse im Rahmen des Controllings zu gewinnen. Hierzu sollte ein hierarchisches Kategorienschema entwickelt werden, dem das Feedback strukturiert zugeordnet werden kann (mögliche Kategorien sind z.B.: Bestand/ Medienangebot, Öffnungszeiten, Räumlichkeiten, Informationsdienst usw.). Die Entwicklung eines Kategoriensystems ist eine der wesentlichen Aufgaben des Feedbackmanagements, denn je deutlicher die einzelnen Kategorien das Feedback abbilden, desto genauer kann das Feedback analysiert werden.

Checkliste zur Feedbackannahme

  • Organisation des Feedbackeingangs: dezentral, zentral oder dual

  • Festlegung von Zuständigkeiten und Verantwortungen

  • Schulung der Mitarbeiter bzgl. Umgang mit Feedback, insbesondere Beschwerden

  • Erstellung eines Kategorienschemas zur Dokumentation des Feedbacks, um das Feedback zu analysieren

Feedbackbearbeitung

Nachdem das Feedback angenommen und erfasst wurde, ist die nächste entscheidende Phase die Feedbackbearbeitung, bei dem der einzelne Fall behandelt wird. Dieser Prozessschritt ist besonders dann entscheidend, wenn ein Problem nicht im ersten unmittelbaren Benutzerkontakt gelöst werden konnte. Grundsätzlich fallen in dieses Stadium die internen Bearbeitungsprozesse und –schritte zum abgegebenen Feedback. Da das Feedback in der Bibliothekspraxis aber sehr verschiedenartig sein kann, ist eine Vereinheitlichung der Feedbackbearbeitung kaum möglich. Eine komplexe Beschwerde erfordert zum Beispiel einen höheren Bearbeitungsbedarf als ein Lob. Trotzdem müssen für die einzelnen Arbeitsschritte der Feedbackbearbeitung gewisse Standards festgelegt werden, wie zum Beispiel Regelungen bezüglich Bearbeitungsterminen.

Je nach Einzelfall wird zwischen drei unterschiedlichen Feedbackbearbeitungsprozessen unterschieden: dem Alleinbearbeitungsprozess (ein Mitarbeiter bearbeitet das Feedback alleine), dem Einbeziehungsprozess (ein Mitarbeiter muss auf die Expertise einer anderen Abteilung zugreifen) oder dem Abgabeprozess (ein Mitarbeiter muss das Feedback komplett an eine andere Abteilung abgeben).

Des Weiteren ist es notwendig, dass Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Hier lässt sich zwischen dem Process Owner, dem Complaint Owner und dem Task Owner differenzieren. Der Process Owner gehört zur obersten Führungsebene der Bibliothek und ist für den gesamten Feedbackmanagementprozess verantwortlich und hat damit die umfassende Verantwortung für alle anfallenden Prozesse. Der Complaint Owner ist die Person, die als erstes mit dem Feedback konfrontiert wird. Ihr fällt die Aufgabe zu, das Feedback sofort zu bearbeiten bzw. das Problem sofort zu lösen, sofern es in ihren Verantwortungsbereich fällt. Vergleichend hierzu hat der Task Owner, der für einzelne Bearbeitungsschritte zuständig ist, einen geringen Verantwortungsbereich. Das Aufgabenprofil des Task Owners unterliegt konkreten Handlungsanweisungen und Vorgaben, wie zum Beispiel einer Einzelfallprüfung.

Checkliste zur Feedbackannahme

  • Bearbeitung der einzelnen Feedbacks

  • Bearbeitungsprozess: Alleinbearbeitungsprozess, Einbeziehungsprozess oder Abgabeprozess

  • Festlegung von Verantwortlichkeiten: Process Owner, Complaint Owner, Task Owner

Feedbackreaktion

Die Feedbackreaktion umfasst alle Aktivitäten, die der Bibliotheksbenutzer während des gesamten Feedbackmanagements wahrnimmt. Dies beginnt mit dem ersten Kontakt und endet mit der Problemlösung bei Beschwerden und im gegebenen Fall mit einer Wiedergutmachung. Auch auf Lob muss reagiert werden, um den positiven Zustand beim Bibliotheksbenutzer aufrecht zu erhalten. Bei einer langen Bearbeitungsdauer ist es wichtig, dass der Kunde über den Stand der Bearbeitung informiert wird. So sollte der Benutzer bei einer elektronischen oder schriftlichen Feedbackabgabe eine Eingangsbestätigung mit dem Hinweis auf eine Bearbeitungsfrist erhalten, so dass der Benutzer sicher sein kann, dass sein Feedback bearbeitet wird. Kann eine Bearbeitungszeit zum Beispiel aufgrund eines komplexen Problems nicht eingehalten werden, sollte der Benutzer einen Zwischenbescheid erhalten, damit er nicht das Gefühl bekommt, dass sein Anliegen verloren gegangen ist.

Bei eventuellen Nachfragen durch den Bibliotheksbenutzer ist es wichtig, dass der jeweils angesprochene Bibliotheksmitarbeiter Auskunft über den Bearbeitungsstand geben kann. Dabei ist es entscheidend, dass der Mitarbeiter auf die Informationen zugreifen kann. Deswegen ist der Einsatz eines Computersystems, bei dem alle Feedbackdaten gespeichert werden, wichtig. Zudem sollten alle Mitarbeiter, die in die Arbeitsprozesse des Feedbackmanagementsystems einbezogen sind, auf das System Zugriff haben. Diese Arbeitsweise setzt Transparenz und eine gute Kommunikationsstruktur innerhalb der Bibliothek voraus sowie eine klare Regelung der Verantwortungsbereiche.

Kann ein Problem nicht gelöst werden, ist es sinnvoll, dem Bibliotheksbenutzer die entsprechenden Gründe zu erläutern. Der Unterschied zwischen der Privatwirtschaft und dem öffentlichen Dienstleister Bibliothek ist, dass das öffentlich-rechtliche Benutzungsverhältnis und die Gebührenordnung der Bibliothek nur wenig Spielraum für eine materielle Wiedergutmachung bieten, so dass es häufig nur bei einer Entschuldigung bleiben kann. Deshalb ist eine schnelle, freundliche und möglichst effektive Feedbackreaktion, welche auf die Bedürfnisse der Bibliotheksbenutzer reagiert, besonders wichtig.

Checkliste zur Feedbackreaktion

  • Aktivitäten, die der Benutzer auf sein Feedback erhält: Eingangsbestätigung, ggf. Zwischenbericht, Klärung des Sachverhaltes, ggf. Wiedergutmachung, Dank für Lob

Feedbackauswertung

Die Feedbackauswertung ist der erste Arbeitsschritt des indirekten Feedbackmanagements, bei dem der Bibliotheksbenutzer nicht unmittelbar betroffen ist. Hier ist es entscheidend, dass die mittels des Kategorienschemas erfassten Feedbackinformationen analysiert werden. Je genauer und präziser die Feedbackauswertung erfolgt, desto besser können Verbesserungspotentiale als auch potentielle Probleme erkannt und zur Qualitätssteigerung und strategischen Planung der Bibliothek genutzt werden. Deswegen müssen die erhobenen Informationen quantitativ und qualitativ ausgewertet werden.

Bei der quantitativen Feedbackauswertung werden statistische Verfahren angewendet, wie zum Beispiel die Häufigkeitsauswertung. Um einen guten Überblick über den Umfang des Feedbacks zu bekommen, bietet sich eine graphische Darstellung mittels Histogrammen an. Die quantitative Feedbackanalyse verdeutlicht zwar die Schwachstellen und Verbesserungspotentiale, gibt aber keine Auskunft über die Ursachen der vorgebrachten Kritik.

Deswegen bietet die qualitative Feedbackauswertung als nächsten Arbeitsschritt die Möglichkeit, die Ergebnisse der quantitativen Analyse zu interpretieren und auszuwerten. Dabei werden die Ursachen des geäußerten Feedbacks erkannt, um daraus Probleme zu lösen bzw. Verbesserungsvorschläge abzuleiten. Hierzu werden spezielle Instrumente angewendet, wie zum Beispiel die Ursache-Wirkungs-Analyse, welche zur Untersuchung von Problemen und ihren Ursachen dient. Allerdings ist nicht in jedem Fall eine solch umfangreiche Ursache-Wirkungs-Analyse notwendig. Im Bibliotheksalltag wird häufig schon durch eine detaillierte Schilderung des Problems durch den Benutzer die Ursache erkannt, so dass sich der Analyseprozess dadurch verkürzt.

Checkliste zur Feedbackauswertung

  • Quantitative und qualitative Feedbackauswertung des Kategorienschemas

Feedbackmanagementcontrolling

Die Controllingfunktion als ein Koordinierungs-, Planungs-, Steuerungs- und Überwachungsinstrument ist auch auf das Feedbackmanagement anwendbar. In diesem Prozessschritt wird die Effizienz und Effektivität des Feedbackmanagementsystems selbst überprüft. Dabei können zum Beispiel folgende Aspekte betrachtet werden: Wurden genügend Feedbackinformationen erhoben? Wurden die gesetzten Maßstäbe (wie Bearbeitungszeit) eingehalten? Hat die Feedbackauswertung zu Verbesserungen geführt? Hierzu wird zwischen drei Aufgabenteilbereichen unterschieden: dem Evidenzcontrolling, dem Aufgabencontrolling und dem Kosten-Nutzen-Controlling.

Das Evidenzcontrolling hat die Aufgabe zu überprüfen, ob das Feedback in Art und Umfang korrekt erfasst wird und, ob die Kritik in Form von Beschwerden und Lob richtig wahrgenommen wird. Zudem gilt es zu kontrollieren, ob die Möglichkeiten der Feedback-Stimulierung genügend genutzt werden, da sich meistens nur ein geringer Teil der unzufriedenen Bibliotheksbenutzer beschwert, so dass häufig nicht genügend bzw. unzureichendes Datenmaterial vorliegt. Bei einer ermittelten hohen Nicht-Artikulationsrate müssen den Benutzern z.B. bessere Kanäle zur Feedbackabgabe zur Verfügung gestellt werden.

Das Aufgabencontrolling überprüft die Qualität aller einzelnen Aufgabenfelder des Feedbackmanagementprozesses. Hierzu sind Qualitätsstandards und -indikatoren festzulegen, deren Einhaltung von dem Aufgabencontrolling überwacht wird. So sollte zum Beispiel regelmäßig kontrolliert werden, ob die zeitlichen Vorgaben bezüglich der Feedbackbearbeitung eingehalten werden. Des Weiteren obliegt es dem Aufgabencontrolling zu ermitteln, ob der Benutzer mit der Feedbackbearbeitung seitens der Bibliothek zufrieden war und wie er den Bearbeitungsprozess beurteilt.

Die Funktion des Kosten-Nutzen-Controllings ist die Abschätzung des Verhältnisses zwischen Leistung und Aufwand des gesamten Feedbackmanagements. Hierzu werden die eingesetzten Mittel, wie zum Beispiel Arbeitsumfang und die entstandenen Nutzen (zum Beispiel positives Feedback) gegenübergestellt und bewertet. Diese Erfolgskontrollen sind aber auch kritisch zu betrachten, da es gerade im Öffentlichen Dienst schwierig ist die Kosten zu berechnen.

Checkliste zum Feedbackmanagementcontrolling

  • Evidenzcontrolling, Aufgabencontrolling, Kosten-Nutzen-Controlling

Feedbackreporting

Die Aufgabe des Feedbackreportings ist es, die aus der Feedbackauswertung und –controlling gewonnenen Informationen den Mitarbeitern und Abteilungen in Form eines zusammengefassten Berichts zur Verfügung zu stellen. Es muss sichergestellt sein, dass alle Mitarbeiter, die das Feedback betrifft, in Kenntnis gesetzt werden, so dass die beteiligten Akteure einen Nutzen aus den Informationen ziehen können.

Feedbackreporting kann auch ein Schritt an die Öffentlichkeit sein, um so die Feedbackauswertung transparent zu machen. Somit kann zum Beispiel ein jährlicher Bericht über das Feedbackmanagement den Bibliotheksbenutzern aufzeigen, dass ihr Feedback ernst genommen wird sowie andere Bibliotheksbenutzer dazu stimulieren, Feedback abzugeben.

Checkliste zum Feedbackreporting

  • Bereitstellung der aus der Feedbackauswertung und -controlling gewonnenen Informationen für die Mitarbeiter und ggf. Öffentlichkeit

Feedbackinformationsnutzung

Der letzte Schritt im Feedbackmanagementprozess ist die Feedbackinformationsnutzung. Hier werden die gewonnenen Feedbackinformationen und ihr Potential konsequent genutzt und entsprechend in das Qualitätsmanagement eingegliedert. Dies ist ein entscheidender Schritt, da es ein zentrales Ziel des Feedbackmanagements ist, einen wesentlichen Anteil am gesamten Qualitätsmanagement zu tragen. Durch diesen Arbeitsschritt ist es letztendlich möglich, dass die gewonnenen Informationen aus dem Feedbackmanagement langfristig und effektiv genutzt werden. Indem die Bibliothek Maßnahmen entwickelt, um Probleme nachhaltig zu beheben und Verbesserungen durchzuführen, kann dadurch das erklärte Ziel der hohen Qualität und Benutzerzufriedenheit erreicht werden.

Checkliste zur Feedbackinformationsnutzung

  • Nutzung des analysierten Feedbacks und dessen Eingliederung ins Qualitätsmanagement

Einsatz von EDV: Ticketsysteme

Ute Schlüter: Einsatz von EDV: Ticketsysteme (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.5.9.2.3)

Um das Feedback kontinuierlich zu erfassen und auszuwerten, ist der Einsatz einer entsprechenden Software unumgänglich. Hierdurch kann der Aufwand bei der Feedbackbearbeitung und Feedbackreaktion deutlich reduziert werden. Auch bei der Feedbackanalyse bietet eine Software deutliche Unterstützung.

Mit einem Ticketsystem, wie zum Beispiel der freien Software OTRS (Open Ticket Request System) können Anfragen in Form von E-Mails (sowie anderen Kommunikationsmitteln) empfangen, bearbeitet, strukturiert, erfasst und gespeichert werden.

Die E-Mails werden von OTRS in Tickets (d.h. in einen Datensatz) umgewandelt, auf welche Mitarbeiter mit entsprechenden Zugangsberechtigungen zugreifen können. Füllt somit ein Benutzer das Feedback-Formular im Internet aus, so gelangt seine Meinungsäußerung zum zuständigen Mitarbeiter. Ein Ticket/ eine Anfrage ist dann erledigt, wenn eine Antwort an den Benutzer zurückgesandt wurde. Antwortet ein Benutzer auf ein bereits geschlossenes Ticket, so wird es erneut geöffnet und mit den neuen Informationen ergänzt. OTRS bietet auch die Möglichkeit, Antwortvorlagen für immer wiederkehrende Anfragen zu erstellen sowie andere praktische Features. Zudem können mittels OTRS Statistiken generiert werden, die in XML umgesetzt und somit auch nach Excel exportiert werden können. Diese Funktion ist besonders für die Feedbackauswertung und –analyse relevant.

Entscheidung für eine Einführung eines Feedbackmanagementsystems

Ute Schlüter: Entscheidung für eine Einführung eines Feedbackmanagementsystems (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.5.9.2.4)

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