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Management von Bibliotheksfusionen: Prozesse

Garantiert 9.9.2009, Jens Neumann, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Jens Neumann: Management von Bibliotheksfusionen: Prozesse (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.9.5.3)

Als Projekte brauchen Fusionen daher ein klares Projektmanagement. Projekte haben eine zweifache Funktion: Sie lösen ein Problem und entwickeln gleichzeitig eine Struktur. Diese Problemlösung ist in der Regel nicht durch die etablierten Strukturen der Alltagsarbeit zu leisten. (Klein, 2008, S. 18; Hemmrich, 2007, S. 8) Projekte zeichnen sich durch Einmaligkeit, ein oder mehrere klar definierte Ziele, zeitliche, finanzielle und personelle Begrenzung aus. Sie sind klar von anderen Aufgaben getrennt und ihre Organisationsstruktur ist dem Gegenstand des Projekts angepasst. (Klein 2008, S. 10 ff.) Die Definition der Projektziele ist von überragender Bedeutung, nur Klarheit über die Ziele führt bei allen Beteiligen dazu, die notwendigen Aufgaben zu erkennen, zu erledigen und nach ihrer Wichtigkeit für das Ziel einzuordnen. Die Projektziele sollten in einem Zielkatalog aufgelistet werden, und den SMART-Kriterien folgen, also spezifisch, messbar, aktiv beeinflussbar, realistisch und terminiert sein (Hemmrich, 2007, S. 14 ff.). Wichtig ist, dass zwischen den Projektbeteiligten, insbesondere den Auftraggebern, etwa einer Universität, der Bibliotheksleitung, des Stadtrats oder einer Verwaltung, und den Auftragnehmern, also etwa der Bibliothek, Architekten, Spediteuren, einzelnen Abteilungen, einzelnen Mitarbeitern Konsens über diese Ziele herrscht, damit Konflikte vermieden werden und knappe Ressourcen möglichst optimal eingesetzt werden. (Klein, 2008, S. 33) Hier liegt eine der Hauptgefahren für Projekte, da Planung und Definition häufig zu Gunsten schneller Anfangsaktivitäten vernachlässigt werden. Aus den Zieldefinitionen heraus ergeben sich in der Planungsphase umfassende Anforderungskataloge (Hemmrich, 2007, S. 37), die auf einzelne Bearbeitungsaufgaben herunter gebrochen werden.

Hierbei werden dann die einzelnen Projektverantwortlichen festgelegt.

Je nach Größe des Projekts muss eine geeignete Organisationsform gefunden werden, sie kann darin bestehen, dass ein Projektleiter alle Aufgaben koordiniert, aber in seiner eigentlichen Aufgabe verbleibt; bei der Matrixorganistation wird der Projektleiter hingegen weisungsberechtigter Vorgesetzter der Beteiligten.

Neben der fachlichen Bearbeitung des Projektgegenstands ist die Kommunikation eine der Hauptherausforderungen für ein Projekt, da nur mit einer angepassten Kommunikation Mitarbeitermotivation erhalten werden kann und Konflikte bearbeitet werden können. Zu der Projektkommunikation gehört ein geeignetes Berichtswesen, dass alle Beteiligten mit den für sie notwendigen Informationen versorgt, den Projektfortschritt, aber auch entstandene Probleme dokumentiert; hierzu ist es unerlässlich zu wissen, wer welche Informationen benötigt (Hemmrich, 2007, S. 110). Ein Abschlussbericht liefert Rechenschaft über die geleistete Projektarbeit und dient der Außendarstellung gegenüber der Öffentlichkeit und den Projektfinanzierern (Klein, 2008, S. 203).

Von Jansen wird für Fusionen im öffentlichen Sektor das „7-K-Modell“ vorgeschlagen (Jansen, 2004, S. 26; Weibel, 2007, S. 45 ff.). Die 7 K stehen hierbei für Koordination, Kultur, Kommunikation, Kernkompetenzen/Know-how, Kunden/Ko-Produzenten, Kernbelegschaft und Karriere sowie Kontrolle. Diese Faktoren werden als weiche Faktoren gesehen, deren Konsequenzen häufig wenig beachtet werden, jedoch erhebliche Auswirkungen haben können, da sie auf die Leistungsfähigkeit einer Organisation, eines Betriebes Einfluss nehmen und damit auf die (Betriebs-) Kosten, die in Zeiten knapper Ressourcen starke Beachtung finden.

Koordination

Für die Durchführung eines projekthaften Prozesses ist es erforderlich, dass dieser koordiniert wird. Die Koordinierung kann sowohl durch hierarchische Aufgabenverteilung im Rahmen des vorhandenen Geschäftsverteilungsplans an Dezernenten- bzw. Abteilungsleitergremien, als auch nicht-hierarchisch an neue Gruppen wie Arbeitsgruppen mit Mitgliedern verschiedener Hierarchiestufen erfolgen. Hinzu kommt die Möglichkeit, dass externer Sachverstand eingefügt wird, was im Bibliothekswesen relativ selten ist (Weibel, 2007, S. 47), da dieser Sachverstand in der Regel teuer ist und das Feld der Bibliotheksberatung eher klein, so dass außerhalb des Bibliothekssystems selbst wenig hauptberufliche Berater existieren und „normale“, d.h. systemfremde Berater häufig mit den Spezifika des Bibliothekswesens kaum vertraut sind.

Kultur

Im Bereich der Kultur steht die Frage im Vordergrund, ob unterschiedliche Betriebskulturen harmonisiert werden sollen oder müssen, oder ob eine solche Harmonisierung nicht erst zu rückwärtsgewandten Abgrenzungen der Fusionspartner führt. Für den öffentlichen Sektor wird zu Recht festgestellt, dass hier „aufgrund der stärker rechtsbasierten und regelgebundenen Prozesse und Hierachiesysteme“ (Jansen, 2004, S. 29) geringere Auswirkungen entstehen. Allerdings stellt sich hier die Frage, wie gravierend Betriebskulturen in Bibliotheken voneinander abweichen, zumal sie selten vor ähnlich gelagerten Kulturproblemen wie internationale Organisationen oder multinationale Konzerne stehen. Andere „kulturelle“ Probleme sollten im Rahmen von Verbesserungen der Kommunikation oder der Mitarbeiterführung zu lösen sein. Die Kulturfrage wird dann schwieriger, wenn Bibliotheken mit anderen Institutionen wie Rechenzentren fusionieren sollen.

Kommunikation

Die Kommunikation eines Fusionsprozesses und innerhalb eines Fusionsprozesses ist eine Schlüsselangelegenheit. Im Kern sollen Informationen so transportiert werden, dass sie dem Prozessziel dienlich sind und von den Betroffenen nicht auf vermeintlich gesichertere Informationen des „Flurfunks“ zurückgegriffen wird (Föhl 2004, S. 135). Die Vermeidung von Verunsicherung der Mitarbeiter ist hier ein wichtiges Ziel, da diese Verunsicherung, gar die Angst vor Arbeitsplatzverlust, zu einer erheblichen Belastung für das Betriebsklima werden kann und die für eine außergewöhnliche Aufgabe wie eine Fusion nötige Motivation verhindert und Arbeitszeit bindet. (Föhl, 2004, S. 115) Als Kommunikationsgrundsätze werden Offenheit, Ehrlichkeit, Umfassenheit und Klarheit ausgemacht (Weibel, 2007, S. 49) Zu dieser Klarheit gehört es, dass rechtzeitig über Entwicklungen, Probleme, Herausforderungen informiert wird. Dazu sind die im Kontext geeigneten Kommunikationswege zu wählen, die vom Einzelgespräch bis zur Betriebsvollversammlung über analoge oder digitale Handreichungen zu allen Fusionsaspekten reichen. Auch sollten hierbei Wege gefunden werden, die es möglich machen, dass die Betroffenen ihre Positionen, Sorgen, Anregungen kommunizieren können.

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