Themen
Termine und Adressen
 
Do not fill this:

Sie möchten folgenden Artikel lesen:

Methoden der Personalbedarfs-Ermittlung: Nicht-analytische Methoden

Garantiert 23.6.2004, Ulrich Naumann, Konrad Umlauf, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Ulrich Naumann, Konrad Umlauf: Methoden der Personalbedarfs-Ermittlung: Nicht-analytische Methoden (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.3.2.1)

Nicht-systematische Methoden

Ulrich Naumann, Konrad Umlauf: Nicht-systematische Methoden (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.3.2.1.1)

Bei gleich bleibendem Aufgabenanfall werden frei werdende Personalstellen nicht mehr besetzt, bis Störungen des Betriebsablaufs eintreten oder bis der Verzicht auf Aufgaben erzwungen wird. Bei wachsendem Aufgabenanfall erfolgen entsprechend keine Neueinstellungen. Diese Methode des „Aushungerns“ ist im Öffentlichen Dienst weit verbreitet und in Bibliotheken und Informationseinrichtungen Alltagserfahrung. Eine wissenschaftlich tragfähige Begründung kann nicht vorgebracht werden. Ursache für ein solches Vorgehen sind im Allgemeinen schlicht Haushaltszwänge, nicht das Ziel, einen angemessenen Personalbedarf festzustellen.

Der Personalstand der eigenen Einrichtung wird am niedrigsten Personalstand der vergleichbaren Aktionseinheiten ausgerichtet. Ein Vergleich von Leistungsqualitäten, Leistungsmengen, Arbeitsbedingungen oder organisatorisch-technischen Voraussetzungen unterbleibt. Auch dieses Verfahren ist aus wissenschaftlicher Sicht unbrauchbar, gleichwohl in der Praxis immer wieder anzutreffen. Die umgekehrte Argumentation – Anträge auf Stellenvermehrung werden mit dem Hinweis auf den Personalstand bzw. die Stellenzahl vergleichbarer Einrichtungen begründet – ist freilich ebenso wenig fundiert.

Im Verwaltungs- und Bibliotheksdienst bislang selten angewendet wird die Methode des dynamischen Arbeitsendes, während die Methode bei Entsorgungs- oder Verkehrsbetrieben durchaus vorkommt, allerdings oft ohne Konsequenzen für den Personalstand. Den Mitarbeitern wird gestattet, nach Erledigung ihrer täglichen Aufgaben das Ende der Arbeitszeit selbst zu bestimmen. Ein regelmäßiges Arbeitsende zeitlich vor dem Ende der Regelarbeitszeit zeigt einen zu großen Personalstand an. Freilich bleiben die Qualität der Aufgabenerfüllung und der zulässige Leistungsgrad unberücksichtigt. Bei Aufgaben, die sich einer zeitlichen Quantifizierung entziehen, beispielsweise Planungs- und Führungsaufgaben, ist der Ansatz verfehlt.

Inter- und Extrapolation, Trendextrapolation, Regressions- und Korrelationsanalysen, Modellbildung, Simulationen

Ulrich Naumann, Konrad Umlauf: Inter- und Extrapolation, Trendextrapolation, Regressions- und Korrelationsanalysen, Modellbildung, Simulationen (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.3.2.1.2)

Mithilfe der genannten statistisch-mathematischer Verfahren werden Zusammenhänge zwischen Zeitreihen ermittelt und formelmäßig abgebildet. Die Formel kann dann Werte für den Personalbedarf außerhalb der vorliegenden Zeitpunkte errechnen. Die relevanten Größen, aus denen die Zeitreihen gebildet werden, können sein:

  • Personalstellen nach Abteilungen oder in der Aktionseinheit insgesamt,

  • Leistungsgrößen wie z.B. Anzahl der Bearbeitungsfälle. Die relevanten Leistungsgrößen werden durch Expertenbefragung ermittelt.

Die Methoden setzen voraus, dass eine ausreichende Anzahl von Beobachtungs-Zeitpunkten mit verschiedenen Ausprägungen vorliegen. Das ist bei Bibliotheken und Informationseinrichtungen hinsichtlich der eher konstanten Stellenzahl trotz steigender Leistungsmengen weniger der Fall, während dieser Ansatz in Branchen wie der Industrie oder der Gastronomie, wo der Personalstand je nach Auftragslage schwankt, gute Ergebnisse bringt. Ein weiterer Schwachpunkt dieser Methoden ist: Sie gibt keine Auskunft, ob die beobachteten Personalstände aufgabengerecht waren. Ferner bleiben die Effekte technisch-organisatorischer Veränderungen unberücksichtigt.

Analogieschlussmethode

Ulrich Naumann, Konrad Umlauf: Analogieschlussmethode (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.3.2.1.3)

Man sucht eine vergleichbare Aktionseinheit, die hinsichtlich Aufgaben, Leistungsmengen und Voraussetzungen dem entspricht, was für die eigene Aktionseinheit zu einem zukünftigen Zeitpunkt erwartet wird. Der Personalbedarf der eigenen Aktionseinheit zu dem zukünftigen Zeitpunkt richtet sich nach dem gegenwärtigen Personalbestand der vergleichbaren Aktionseinheit. Die Probleme der Methode beziehen sich zunächst auf die Frage, ob vergleichbare Aktionseinheiten gefunden werden können. Personalstellen und Leistungsmengen von Bibliotheken und Informationseinrichtungen (Neuzugänge, Ausleihen, Öffnungsstunden u.a.m.) sind gut dokumentiert (z.B. in der Deutschen Bibliotheksstatistik, im Jahrbuch der Deutschen Bibliotheken oder im Jahrbuch der öffentlichen Bibliotheken) bzw. lassen sich leicht erfragen. Der Vorteil ist der geringe Erhebungsaufwand. Freilich: Sachverhalte, die einen örtlichen Einfluss auf den Personalbedarf haben, aber nicht in den genannten Publikationen dokumentiert sind, müssen erfragt werden, z.B.:

Zahl der Auskunfts- und Verbuchungsplätze, die während der Öffnungszeiten gleichzeitig besetzt werden,

Dienstleistungen, die in den statistisch ausgewiesenen Fallzahlen nicht enthalten sind, z.B. Digitalisierung von Titeln aus dem eigenen Bestand,

Automatisierungsgrad der Arbeitsabläufe,

Fertigungstiefe, d.h. Umfang der eingekauften Fremdleistungen (z.B. Katalogisierung oder Bucheinband) im Verhältnis zur Eigenerzeugung.

Ein Analogieschluss allein anhand von Personalstellen und wenigen Output-Größen ist nicht tragfähig. Bezugsgröße der Vergleichbarkeit bei Öffentlichen Bibliotheken ist in der Regel die Einwohnerzahl der Gemeinde, bei wissenschaftlichen Bibliotheken die Zahl der Bände im Bestand und die Zahl der Neuzugänge.

Offen bleibt freilich, ob die vergleichbaren Aktionseinheiten einen aufgabengerechten Personalbestand haben.

Aggregatmethode

Ulrich Naumann, Konrad Umlauf: Aggregatmethode (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.3.2.1.4)

Sie wird angewendet in Bereichen, bei denen der Personalbedarf durch Geräte- und Maschineneinsatz determiniert wird, z.B. Scan-Stationen. Der Personalbedarf ergibt sich aus der zeitlichen Auslastung der Geräte im Tagesdurchschnitt und der Zahl der Personen, die zur Bedienung erforderlich sind. Das Verfahren ist naturgemäß für Schreibtischarbeiten nicht geeignet, auch wenn heute Geräte wie PC und Drucker üblich sind.

Gemeinkosten-Wertanalyse

Ulrich Naumann, Konrad Umlauf: Gemeinkosten-Wertanalyse (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.3.2.1.5)

Die Methode zielt vor allem auf Reduktion des Personalbestands durch Aufspüren von Rationalisierungspotenzialen und von Aufgaben, die wegfallen können. Im öffentlichen Dienst werden vergleichbare Ansätze Aufgabenkritik genannt. Man geht in vier Schritten vor:

Die Leiter der Aktionseinheiten erstellen, nachdem sie eine Schulung erhalten haben, einen Leistungskatalog ihres Leitungsbereichs, gegliedert nach Haupt- und Nebentätigkeiten, permanenten und saisonalen, vergangenen und zukünftigen Leistungen. Führungsaufgaben und Leistungsbereitschaft (z.B. Auskunftsdienst in Bibliotheken) werden als eigene Kategorien ausgewiesen.

Die Leiter geben an, wie viel Arbeitszeit (in Vollzeitäquivalenten) bei jedem einzelnen Mitarbeiter auf welche Leistungskategorie entfällt.

Die Leiter äußern Einsparideen, welche Leistungen ganz oder teilweise gestrichen oder einfacher und kostengünstiger erbracht werden können. Im Allgemeinen wird ein Einsparvolumen von 25–40 % je Aktionseinheit vorgegeben.

Die Einsparideen werden nach folgenden Kriterien bewertet:

  • wirtschaftlich und rechtlich möglich,

  • akzeptables Risiko. In Bibliotheken kann z.B. gefragt werden, ob der Verzicht auf Mahnungen säumiger Entleiher ein akzeptables Risiko darstellt.

  • binnen eines Jahres realisierbar.

Die Bewertung ergibt eine Zuordnung jeder Einsparidee zu je einer der folgenden Kategorien:

  1. Alle drei Kriterien sind erfüllt und realisierbar.

  2. Ein oder mehrere Kriterien sind unsicher oder fraglich.

  3. Eine Kostensenkung ist bei akzeptablem Risiko nicht innerhalb eines Jahres zu erreichen. Die Leistungen in dieser Kategorie sollen Gegenstand weiterer Planungen sein.

  4. Die Bedingungen für C sind nicht erfüllt, d.h. die Einsparidee ist nicht durchführbar.

Im Rahmen der Gemeinkosten-Wertanalyse werden nur Einsparideen verfolgt, die den Kategorien A und B zugeordnet wurden. Und zwar werden diese Ideen einer Prüfung durch eine Stelle außerhalb der bis jetzt mit dem Verfahren befassten Aktionseinheiten unterworfen. Im Ergebnis der Prüfung wird eventuell ein Teil der B-Ideen der Kategorie A zugeordnet. Alle Ideen, die nun nach A klassifiziert sind, werden der das Kürzungsprojekt leitenden Instanz (Steuerungsgremium) vorgelegt. Diese entscheidet über Umsetzung, d.h. Einstellung der betreffenden Leistung, bzw. Fortführung, aber mit Rationalisierungsmaßnahmen. Die frei werdenden Mitarbeiter werden entlassen oder für andere Aufgaben eingesetzt bzw. im öffentlichen Dienst bekommen die betreffenden Stellen einen k.w.-Vermerk (künftig wegfallend).

Das Verfahren führt zu raschen Ergebnissen in Situationen, bei denen Personalabbau das Ziel ist. Da die Leiter der Aktionseinheiten sowohl den Leistungskatalog aufstellen wie auch die erforderlichen Arbeitskapazitäten schätzen oder messen, kommt ihnen und mithin ihren organisatorischen Kenntnissen, ihren persönlichen Präferenzen, ggf. auch ihrer betriebsblinden Sicht eine Schlüsselstellung zu. Im Ergebnis wird zwar ein Personalabbau erreicht (genauer: wird die quantitative Vorgabe des Personalabbaus qualitativ auf bestimmte Bereiche gelenkt), dennoch können Aktionseinheiten oder Aufgaben personell fehlbesetzt bleiben. Das Verfahren kann dies nicht feststellen.

Es handelt sich um die Übertragung von Grundideen der Wertanalyse nach der europäischen Norm EN 1325-1 auf die Frage nach dem Personalbedarf. Die Wertanalyse ist ein organisierter und kreativer Ansatz, der einen funktionenorientierten und wirtschaftlichen Gestaltungsprozess zur Anwendung bringt mit dem Ziel, den Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung zu steigern oder die Kosten zu senken. Im Mittelpunkt stehen die Fragen:

Was ist das Ziel (z.B. ausleihfertige Bearbeitung der Neuzugänge)?

Welchen Beitrag leistet welche Funktion zu diesem Ziel (z.B. Signatur auf die Rückseite des Titelblatts schreiben)?

Welche Kosten entstehen für diese Funktion?

In welcher Beziehung stehen Beitrag zur Funktion und Kosten für diese Funktion? Diese Beziehung wird im Rahmen der Wertanalyse Wert genannt.

Stellenplanmethode

Ulrich Naumann, Konrad Umlauf: Stellenplanmethode (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.3.2.1.6)

Sie möchten weiterlesen?

Loggen Sie sich mit Ihrem Premium-Account ein oder erhalten Sie jetzt 14 Tage freien Zugang mit der Bestellung unseres Newsletters!

Jetzt gratis weiterlesen!
  • Zugriff auf alle Premium-Artikel der Seite!
  • Keine Kündigung erforderlich (Premium-Zugang endet automatisch)
  • Gratis und unverbindlich!
  • Zusätzlicher Fach-Newsletter für 0,00 €