Ulrich Naumann und Konrad Umlauf: Methoden der quantitativen Personalbedarfs-Ermittlung (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und
Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2012, Abschn. 4.3.2)
Zur Ermittlung und Begründung des geltend gemachten Personalbedarfs bieten sich
verschiedene Methoden an, die in Grundverfahren der Erstermittlung und in
Folgeverfahren unterschieden werden können (Abbildung 1):

Abbildung 1: Gliederung der Verfahren der quantitativen
Personalbedarfsermittlung
Die Grundverfahren Analytisches Berechnungsverfahren, Analytisches
Schätzverfahren und Arbeitsplatzmethode unterscheiden sich in der Art der
Datenerhebung sowie in der Datengüte. Zu den
gröberen Verfahren sollte immer dann gegriffen werden, wenn sich eine
detaillierte Analyse aus Zeit- oder inhaltlichen Gründen verbietet. Basis der
Verfahren ist jedoch immer ein relativ detaillierter Teilaufgabenkatalog, dem
einzelne Tätigkeiten nach Umfang und Zeitbedarf zugeordnet werden können.
Beim Analytischen
Berechnungsverfahren wird der Personalbedarf durch das quantitative Erheben
aktueller Ist-Daten (Arbeitsmenge und dafür verbrauchte Zeit) ermittelt. Solche
Methoden sind die Selbstaufschreibung, das Laufzettelverfahren, die
Multimomentaufnahme und die Zeitaufnahme. Maßgeblich für die Anwendung des
Verfahrens sind die Häufigkeit der Teilaufgaben und ihre Quantifizierbarkeit.
Neben einer Vollaufnahme können auch Teilerhebungen mittels einer Stichprobe
vorgenommen werden.
Im Analytischen Schätzverfahren
wird der Personalbedarf auf der Basis von vergangenheitsbezogenen Daten, die aus
den Erfahrungswerten der ausführenden Beschäftigten resultieren, und
plausibilisierten Prognosedaten ermittelt. Da es den Teilaufgaben in der Regel
an einer ausreichenden Quantifizierbarkeit mangelt, werden Interviews und
Aktenauswertungen herangezogen, um die Zeitbedarf und die Arbeitsmengen zu
schätzen.
Die Arbeitsplatzmethode unterscheidet sich
vom Analytischen Berechnungsverfahren durch die zugrunde liegende Annahme, dass
die Stelle in jedem Fall erforderlich ist, der Personalbedarf wird als notwendig
angenommen. Eine Berücksichtigung der Arbeitsmengen erfolgt nur dann, wenn mehr
als ein Arbeitsplatz eingerichtet werden soll. Dies kann z.B. angewendet werden,
wenn eine Informationsstellen-Mitarbeiterin für die Dauer der Öffnungszeit der
Information als unbedingt erforderlich gilt, während für die Spitzenzeiten der
Informationsinanspruchnahme eine weitere Mitarbeiterin eingesetzt wird, um die
Arbeitsmenge zu bewältigen.
Zeit-pro-Stück-Messungen
Zu den Analytischen Berechnungsverfahren zählt die Zeit-pro-Stück-Messung. Es
soll hier näher vorgestellt werden. Hierbei wird festgestellt, für welche Aufgaben
wie viel Arbeitszeit verbraucht wird. Dann lässt sich der Zeitbedarf pro Fall
für die eigene Bibliothek (z.B. Zeitbedarf pro Neuzugang) errechnen. Bei einem
Anwachsen der Fallzahlen (z.B. wachsende Zahl der Ausleihen, mithin wachsende
Zahl der aus dem Magazin auszuhebenden Bände bzw. wachsender Zahl der wieder
einzustellenden Bestandseinheiten) lässt sich der wachsende Personalbedarf genau
angeben. Einzelne Aufgaben der Bibliothek, beispielsweise Auftragsrecherchen
oder Heimausleihe, können anhand des zu leistenden Aufwands kritisch zur
Diskussion gestellt werden. Parallele Organisationsuntersuchungen in
vergleichbaren Bibliotheken
(Betriebsvergleich) können ein Impuls sein,
Organisation, Effizienz und Arbeitsmethoden der eigenen Bibliothek zu
durchleuchten. Nachdem Bibliotheken diese Methode lange Zeit mehr oder minder
undifferenziert abgelehnt haben, weil sie darin vor allem ein Instrument zur
Begründung von Stellenstreichungen sahen, führten etliche Bibliotheken in den
1990er Jahren aus eigenem Antrieb Zeit-pro-Stück-Messungen im Rahmen von
Betriebsvergleichen durch.
Dennoch ist zu bedenken, dass solche Zeit-pro-Stück-Messungen nur einen
Annäherungswert an das benötigte Personal darstellen. Der Grund liegt darin,
dass in den Bibliotheken viele „Stücke“ mit einem jeweils geringen Zeitaufwand
produziert werden, die jeweils unterschiedliche Qualifikationen (etwa für
Magazinaushebungen, die Katalogisierung oder den Auskunftsdienst) erfordern.
Wenn beispielsweise die Zahl der Magazinaushebungen um 12.000 steigt und jede
Aushebung mit 5 Minuten kalkuliert wird, entsteht ein
Kapazitätsbedarf von 60.000 Minuten. Dieser kann
aber nur dadurch gedeckt werden, dass eine ganze weitere Stelle mit einer
Jahresarbeitskapazität von ca. 93.000 Minuten bereitgestellt wird. Eine
Halbtagskraft würde nicht ausreichen. Wir haben es mit dem typischen Fall zu
tun, dass eine dauerhafte Kapazitätserhöhung nur in Kapazitätssprüngen von ca.
93.000 Jahresarbeitsminuten vorgenommen werden kann, da andere Formen der
kontinuierlichen Kapazitätserhöhung ausscheiden. In wissenschaftlichen
Bibliotheken kann man sich dann mit der befristeten Einstellung von
Studentischen Hilfskräften
behelfen. Jede Studentische Hilfskraft erhöht bei einem Vertrag von
40 Monatsstunden die Kapazität um ca. 21.000 Jahresarbeitsminuten. Allerdings
sind diese Arbeitskräfte nicht so flexibel einsetzbar, wie es der Dienstbetrieb
etwa bei Magazinausleihen mit Sofortbereitstellung erfordern würde, da bei
Studentischen Hilfskräften auf ihre Hauptbeschäftigung, das Studieren, Rücksicht
genommen werden muss.
Ein weiteres Problem bei großen Organisationen liegt in der
Aufgliederung
der einzelnen Verrichtungen auf verschiedene Arbeitskräfte. Dies wird
insbesondere im Ansatz der Prozesskostenrechnung deutlich, wo die
Gesamtleistung, etwa die Zugangsbearbeitung eines Mediums, auf verschiedene
Phasen der Leistungserstellung mit verschiedenen Mitarbeitenden aufgeteilt wird,
ohne deren jeweiligen Beitrag die Gesamtleistung nicht zu erbringen wäre. Will
man deshalb eine Zeit-pro-Stück-Messung in der Zugangsbearbeitung eines Mediums
ausweisen, muss man die Gesamtaufgabe in
personen- bzw. teilprozessbezogene Teilaufgaben gliedern und getrennt erfassen
oder für die Gesamtleistung prozentuale Werte für die Mitwirkung jedes
Prozessbeteiligten festlegen, aus deren Addition sich der Personalbedarf für die
Gesamtleistung ergibt.
Die zugrunde liegende Methode der Zeit-pro-Stück-Messungen ist die
Arbeitszeitermittlung.
Arbeitszeitermittlung kann man vorteilhaft mit Hilfe der
Selbstaufschreibung durchführen. Die
Mitarbeiter erhalten vorgedruckte Bögen für Tagesberichte (Abbildung 2).

Abbildung 2 Tagesbericht
Die Mitarbeiter erhalten eine Einweisung in den Zweck des Verfahrens und in die
Art und Weise, wie sie den Erhebungsbogen ausfüllen sollen. Dazu gehört auch
eine (im Idealfall individualisierte) Liste der infrage kommenden Tätigkeiten.
Andernfalls kann es zu Interpretationsproblemen bei frei formulierten
Tätigkeitsbezeichnungen kommen (z.B.: Was genau ist mit Einarbeiten
gemeint, welche Tätigkeiten gehören dazu?). Die kleinste darzustellende
Zeiteinheit kann auf 15 Minuten festgelegt werden. Oder der Erfassungsbogen
enthält Zeilen in 15-Minuten-Einheiten.
Die Untersuchung wird in zwei Phasen mit typischem Tätigkeitsanfall zu
verschiedenen Jahreszeiten durchgeführt. Beide Phasen sollen sich über einen
Monatswechsel erstrecken, z.B. 25. März bis 10. April und 20. September bis
5. Oktober, damit die typischen Arbeiten zum Monatswechsel mit erfasst werden.
Von zusammen etwa vier Wochen Selbstaufschreibung wertet man die letzten drei
Wochen aus (die erste Woche ist ungenau wegen mangelnder Übung).
Die von den Mitarbeitern angegebenen Zeiten werden zusammengerechnet und ins
Verhältnis gesetzt zu den zeitgleich, aber unabhängig von der
Selbstaufschreibung ausgezählten Stückmengen. Dann kann man Durchschnittswerte
für einzelne Tätigkeiten errechnen (Stück pro Stunde bzw. Minuten pro Fall). Die
Mitarbeiter können auch in den Erfassungsbögen die Fallzahlen selbst
eintragen.
Entgegen einer verbreiteten Auffassung ist die zeitliche Inanspruchnahme für die
Selbstaufschreibung im Verhältnis zur erfassten Arbeitszeit gering. Die fast
abgeschlossene „Bearbeitungsrevolution“ (Elmar Mittler, 1994) hat dazu geführt,
dass jeder Mitarbeiterplatz mit einem netzfähigen Rechner ausgestattet worden
ist. Daher ist es auch möglich, die Zeit-pro-Stück-Erfassung elektronisch mit
einem Zeiterfassungssystem abzubilden und
maschinengestützt auszuwerten. Ein solches Verfahren erhöht nicht unbedingt die
Genauigkeit der Erfassung, weil es auch mit Zeittakten von 15 oder 30 Minuten
arbeiten wird, erleichtert aber die Anwendung und Auswertung, zumal wenn ein
umfassender, mit Kodierungen erfassbarer Verrichtungen-Katalog bereitgestellt
wird, für den im System Erklärungen zum Inhalt einzelner Verrichtungen zur
Orientierung hinterlegt sind.
Für die Ermittlung des Bedarfs an Arbeitskapazität insgesamt darf man jedoch
unregelmäßig
anfallende Tätigkeiten, die in den jeweils ausgezählten zwei Wochen nicht
vorkamen, nicht vergessen, wie z.B. Jahresabschlussarbeiten, Revisionen etc. Das
Verfahren ist ungenau bei Tätigkeiten, über die Angaben nur von einem einzigen
Mitarbeiter vorliegen. In den so ermittelten Kapazitäten sind die Zeiten für
persönliche Verrichtungen (z.B. Naseputzen, Gang zur Toilette, Blumengießen)
enthalten, nicht die Zeiten für Urlaub, Krankheit, Fortbildung. Auch darf man
das „kreative Potenzial“ der Mitarbeiter bei jeder Art von Selbstaufschreibung
nicht vergessen, wenn sie von den Folgen her gedacht wird. Zu geringe
Zeitangaben könnten zur Aufgabenvermehrung führen, zu großzügige Angaben die
Arbeitsleistung in einem schlechteren Leistungsbild erscheinen lassen. Die
Mitarbeiter werden über das
Ergebnis informiert.
Arbeitszeitermittlung betrifft die Gestaltung des Arbeitsplatzes und ist damit
ein mitbestimmungspflichtiger Vorgang (z.B. § 75
Bundespersonalvertretungsgesetz).
Eine grundsätzliche Kritik an den Analytischen Schätzverfahren wird von
Burkhardt Krems (2010) geäußert. In seinem Online-Lexikon „olev“ formuliert er
drei grundsätzliche Kritikpunkte: In der modernen Verwaltung, die sich am Neuen
Steuerungsmodell orientiert, mit der darin implementierten Fach-, Ressourcen-
und Organisationsverantwortung vor Ort, ist die von zentraler Stelle veranlasste
analytische Personalbemessung überflüssig und schädlich, weil zu wenig auf die
örtlichen Belange eingegangen wird und der vor Ort gestaltende Mitarbeiter
seiner wichtigsten Ressource, der Personaleinsatzplanung, beraubt wird.
(Allerdings spricht dies nicht grundsätzlich gegen das Verfahren, da ja auch
dezentrale Einsatzmöglichkeiten denkbar sind). Der „Personalbedarf“ ist keine
objektive, vom jeweiligen Leistungsprogramm, der angestrebten Qualität der
Leistung, der bestehenden Aufbau- und Ablauforganisation, der vorhandenen oder
zu erweiternden Qualifikation sowie der Personalentwicklung und -führung
unabhängige Größe. Und zuletzt: Die „Analytische Personalbedarfsbemessung“
täuscht eine nicht berechtigte Objektivität und Verlässlichkeit vor. Stattdessen
ist ein dezentrales Personalmanagement als umfassende Gestaltungs- und
Steuerungsaufgabe gefordert.
Auch wegen der Problematik, dass man bei der mengenmäßigen Erfassung eigentlich
nur die ausführenden Personalkapazitäten, nicht aber auch die leitenden
Personalkapazitäten mengenmäßig berücksichtigen kann, kann den analytischen
Verfahren bei der Personalbedarfsrechnung nur eine Teilfunktion zugewiesen
werden.
Pauschaler Vergleich
Der pauschale Vergleich ist den
Schlüsselzahlverfahren zuzuordnen. Beim
pauschalen Vergleich werden ohne Hinsehen auf interne Vorgänge und ohne
zusätzliche Erhebungen statistische Angaben über Personalstellen (z.B. aus der
Deutschen Bibliotheksstatistik, aus dem Jahrbuch der Deutschen
Bibliotheken oder dem Jahrbuch der öffentlichen Bibliotheken)
zwischen mehreren, vergleichbaren Bibliotheken verglichen. Soweit verfügbar,
können Fallzahlen oder Mengenangaben (vor allem Neuzugänge und Öffnungsstunden)
hinzugezogen werden.
Der Vorteil ist der geringe Erhebungsaufwand.
Der Nachteil besteht darin, dass Sachverhalte, die einen örtlichen Einfluss auf
den Personalbedarf haben, nicht oder nur ungenau in Betracht gezogen werden
können, z.B.:
Zahl der Auskunfts- und Verbuchungsplätze, die während der Öffnungszeiten
gleichzeitig besetzt werden,
Dienstleistungen, die in den statistisch ausgewiesenen Fallzahlen nicht
enthalten sind, z.B. Digitalisierung von Titeln aus dem eigenen
Bestand,
Automatisierungsgrad der Arbeitsabläufe,
Fertigungstiefe, d.h. Umfang der eingekauften Fremdleistungen (z.B.
Katalogisierung oder Bucheinband) im Verhältnis zur Eigenerzeugung.
Bezugsgröße der
Vergleichbarkeit bei Öffentlichen Bibliotheken ist in der Regel die
Einwohnerzahl der Gemeinde, bei wissenschaftlichen Bibliotheken die Zahl der
Bände im Bestand und die Zahl der Neuzugänge.
Richtwerte
Zu den Schlüsselzahlverfahren kann ebenfalls das Benutzen von Richtwerten
gerechnet werden. Richtwerte können Planungsrichtlinien entnommen werden oder
sie beruhen auf Organisationsuntersuchungen in einer größeren Zahl von
Bibliotheken. Richtwerte werden im Kapitel 4.3.4 für Öffentliche Bibliotheken
und im Kapitel 4.3.5 für wissenschaftliche
Bibliotheken ausführlich behandelt. Richtwerte können auch das Ergebnis
analytischer Schätzverfahren sein.
Pauschale Richtwerte für wissenschaftliche Bibliotheken findet man
bei Mallmann-Biehler (1982). Beispielsweise beträgt danach die
Jahresleistung eines Fachreferenten an neuen Universitätsbibliotheken 6.400
Erwerbungen. Offen bleibt dabei, wie viel seiner Arbeitszeit der Fachreferent
für die Auswahltätigkeit verwendet. Ohne eine Zeitbestimmung ist jedoch ein
solcher Richtwert nicht anwendbar, es sei denn, man definiert die genannte
Jahresleistung als 100 %-Leistung und berechnet den Bedarf an
Fachreferats-Leistungen nach dem tatsächlichen oder erwarteten Zugang.
Pauschale Richtwerte
für Öffentliche Bibliotheken nannte 1973 das Gutachten (Öffentliche Bibliothek
1973) der damals so bezeichneten Kommunalen Gemeinschaftsstelle für
Verwaltungsvereinfachung (KGSt). Danach ist für eine voll entwickelte
Öffentliche Bibliothek (2 Medieneinheiten pro Einwohner, 3 Ausleihen je
Medieneinheit je Jahr) von einem Personalbedarf von einer Personalstelle je
2.000 Einwohner auszugehen. Auch der Bibliotheksplan '73 (1973) übernimmt
in seiner Anlage 3 diese Forderung. Nur sehr wenige Bibliotheken wurden
personell so ausgestattet. Mit der heutigen Situation ist der diesen Zahlen
zugrunde liegende geringe Automatisierungsgrad und die große Fertigungstiefe
(z.B. kaum Fremddaten bei der Katalogisierung) kaum vergleichbar. Die
Bund-Länder-Arbeitsgruppe Bibliothekswesen forderte 1991
(Empfehlungen zur Förderung… 1991, S. 24), dass Öffentliche Bibliotheken in den
neuen Bundesländern nach den Richtwerten des KGSt-Gutachtens, mindestens aber
mit 70 % der im KGSt-Gutachten empfohlenen Personalstellen ausgestattet sein
sollen. Diese Forderung wurde auch in der Anlage
2 von Bibliotheken '93 (1994, S. 112) wiederholt. Ebenfalls zu einem pauschalen Richtwert
führte 1998 der Betriebsvergleich im Regierungsbezirk Düsseldorf. Es wurde
festgestellt (Betriebsvergleich…, 1998, S. 94), dass durchschnittlich
30 % der Arbeitskapazität auf Tätigkeiten im
Publikumsbereich (Auskunftsdienst, Ausleihverbuchung) entfallen. (Zu einem
ähnlichen Ergebnis – 32 % – war bereits Umlauf 1993 gekommen.) Davon ausgehend
wurde als pauschales Verfahren zur Ermittlung des Personalbedarfs empfohlen:
Summe aller Mitarbeiterstunden pro Woche, die aufgrund der Öffnungszeiten im
Publikumsbereich benötigt werden, multipliziert mit 3,334 = Personalbedarf pro
Woche in Stunden. Grundlage dieses Wertes sind freilich die im Durchschnitt der
Bibliotheken ungenügenden Öffnungszeiten. Bei besseren Öffnungszeiten sinkt
dieser Faktor, steigt der Prozentanteil der Arbeitskapazität im
Publikumsverkehr.
Beispiel:
Während 20 Öffnungsstunden sind 2 Arbeitsplätze an der Verbuchungstheke und 2
Arbeitsplätze im Auskunftsdienst zu besetzen = 80 Mitarbeiterstunden pro
Woche.
80 × 3,334 = 266,7 Mitarbeiterstunden pro Woche = 6,7 Personalstellen bei
einer 38,5-Wochen-Stunde.