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Motivation der Mitarbeiter

Garantiert 19.2.2007, Ulrich Naumann, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Ulrich Naumann: Motivation der Mitarbeiter (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.2.2)

Motive und Bedürfnisse

Ulrich Naumann: Motive und Bedürfnisse (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.2.2.1)

Psychologische und soziologische Forschungen haben sich intensiv mit der Motivation von Menschen beschäftigt. Es sind Untersuchungen zur Beantwortung der Fragen: „Was will ich und warum will ich es?“. Es geht letztlich um die Entwicklung von Mensch und Menschheit (was die übrige Natur nicht ausschließt). Hier ist zunächst der bekannte und oft zitierte, teilweise aber auch zu wenig empirisch hinterfragte Ansatz von Abraham H. Maslow (1954) zu nennen. In seiner Bedürfnispyramide ordnet er die menschlichen Bedürfnisse als eine von der Sicherung der materiellen Bedürfnisse hin zu den Selbstverwirklichungsbedürfnissen aufbauende Rangfolge. Nur wenn die unteren (materiellen) Ebenen der Pyramide befriedigt sind, wendet sich der Mensch den höheren (geistigen) Ebenen zu. Andere Ansätze, die sich in der Folgezeit entwickelt haben, verzichten auf diese Rangfolge der Bedürfnisse. Sie erkennen aber immer verschiedene Faktoren, die sich auf die Motivation der Mitarbeiter positiv oder negativ auswirken können, z.B. die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg (1959). (Vgl. Abschnitt 3.1.3.)

Die einzelnen Inhalts- und Prozess-Theorien zur Motivation, die eine sehr komplexe, vielschichtige Problematik zu erklären versuchen, können hier nicht im Detail dargestellt werden. Es kann aber festgestellt werden, dass es einen gesicherten Zusammenhang zwischen den Bedürfnissen des Menschen und seiner Motivation, für sich und andere tätig zu werden, gibt.

Im beruflichen Alltag wird diese Motivation aus der Sicht des Mitarbeiters auf die Dimension der Leistungsmotivation und aus der Sicht des Betriebes auf die Dimension der Motivierung zur Leistung verkürzt. Die Motivation des Mitarbeiters zeigt sich in der Leistung, die er im Bereich der ihm übertragenen Aufgaben erbringt. Diese Einschränkung auf die erbrachte oder die erwartete Leistung ist unzureichend für die Beurteilung der Motivation des Einzelnen und für die Möglichkeiten seines Motivierens. Die Motivation eines Mitarbeiters erschließt sich nur aus einer ganzheitlichen Betrachtung seiner Motivation, etwas zu tun (intrinsische Motivation; s. hierzu Nerdinger (2003), S. 22–29). Ganzheitliche Betrachtungen in die Beurteilung der leistungsbezogenen Mitarbeitermotivation einzubringen stoßen an Grenzen. Die Motive können in der Regel nicht vollständig aufgedeckt werden, sind dem Mitarbeiter nicht einmal vollständig als Grundlage seines Handelns bewusst.

Entscheidend für die Leistungsmotivation eines Mitarbeiters im Betrieb ist das wechselwirksame Zusammenspiel von drei Faktoren: der persönlichen Leistungsbereitschaft (dem Wollen), der persönlichen Leistungsfähigkeit (dem Können) und der persönlichen Leistungsmöglichkeit (dem Dürfen).

Abb. 1: Wechselwirksamkeit der Motivationsfaktoren

Leistungsbereitschaft

Ulrich Naumann: Leistungsbereitschaft (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.2.2.2)

Die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters ist von den auf seinen Motivationen beruhenden Entscheidungen (dem Selbstkonzept) abhängig, dem Betrieb seine Arbeitskraft in geringerem oder größerem Umfang zur Verfügung zu stellen. Im öffentlichen Dienst wird man nach den vorliegenden empirischen Untersuchungen generell nicht vom hochmotivierten Mitarbeiter ausgehen können. Dabei dürfen aber vom Mitarbeiter bestimmte Sanktionsgrenzen nicht unterschritten werden, die als Leistungsverweigerung interpretiert werden können. Der berühmte „Dienst nach Vorschrift“ jedoch oder das nicht hinterfragte sture Ausführen von Anweisungen verraten wenig von dem großen Aktionspotential und der kreativen Energie, die die Motivations- und Verhaltensforschung jedem Menschen attestiert. Es kann persönliche Motivation sein, die vorgegebene Arbeitszeit abzusitzen. Damit wird die materielle Grundlage des Lebens gesichert und man kann sich dann mit umso größerer Energie auf außerbetriebliche Aktivitäten stürzen: das Dichten eines Romans, das Training für einen Marathonlauf oder die Leitung eines Brieftaubenzüchtervereins. Ansfried Weinert (1990, S. 36) nennt dies „freizeit-orientierte Schonhaltung“ (s. dazu auch Sprenger (2002), S. 26 ff.)

Leistungsfähigkeit

Ulrich Naumann: Leistungsfähigkeit (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.2.2.3)

Die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters kann nur dann beurteilt werden, wenn der Mitarbeiter zur Erledigung einer betrieblichen Aufgabe fähig ist, ihm also die fachlich notwendigen Fertigkeiten und Kenntnisse zur Verfügung stehen. Wird an der Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters Kritik geübt, ist auch zu prüfen, ob er die Aufgabe aufgrund der vorhandenen Fertigkeiten und Kenntnisse überhaupt erfüllen kann. In Bibliotheken mindert sich die Leistungsfähigkeit, wenn immer neue Software ohne genügende Vorbereitung und Schulung der Mitarbeiter eingesetzt wird. Der Auskunftsdienst muss sich ständig mit dem immer größer werdenden elektronischen Informationsangebot vertraut machen, um weiterhin kompetente Auskunftstätigkeit leisten zu können.

Wenn die Leistungsfähigkeit (das „Können“) geringer als die Leistungsbereitschaft (das „Wollen“) ist, setzt beim leistungsmotivierten Mitarbeiter ein Prozess ein, der die Leistungsfähigkeit der Leistungsbereitschaft anpassen soll: das Lernen. Der Lernerfolg wird von der Motivation des Mitarbeiters erheblich beeinflusst. Fremdbestimmtes Lernen wird immer schwächere Ergebnisse als selbstbestimmtes Lernen haben.

Leistungsmöglichkeit

Ulrich Naumann: Leistungsmöglichkeit (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.2.2.4)

Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit können sich erst dann voll entfalten, wenn dazu die Leistungsmöglichkeit tritt. Hierbei spielt nun die Umgebung, in der die Leistung erbracht und erwartet wird, eine Rolle. Vom Betrieb müssen die Chancen eingeräumt werden, dass der Mitarbeiter bei hoher Motivation das in ihm liegende Potential entfalten kann. Sonst wird der Mitarbeiter nicht nur unnötig eingeschränkt, sondern zugleich demotiviert, was bis zur „inneren Kündigung“

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