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Organisationsidentität und Leitbild

Garantiert 19.2.2019, Konrad Umlauf, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Konrad Umlauf: Organisationsidentität und Leitbild (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.2)

Literatur

Konrad Umlauf: Literatur (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.2.0)

Betriebsvergleich an Öffentlichen Bibliotheken; Band 1–2 (1997). Hrsg. von Marga Pöhl und Bettina Windau. Gütersloh: Verl. Bertelsmann Stiftung.

Bleicher, Knut: Leitbilder. Orientierungsrahmen für eine integrative Managementphilosophie. 2. Aufl. Stuttgart u.a. 1994.

Franken (1999), Klaus: Kann ein Leitbild etwas bewirken? In: BuB 51, S. 110–113.

Kallenberg (2000), Joachim: Führungskultur und Organisationsentwicklung in der Universitätsbibliothek Leipzig. In: Information und Öffentlichkeit (2000). 90. Dt. Bibliothekartag. Hrsg. von Georg Ruppelt u.a. Wiesbaden: Dinges & Frick (Tagungen der Deutschen Gesellschaft für Informationswissenschaft und Informationspraxis. 3), S. 205–212.

Klinder (1993), Sabine: Corporate Identity. In: Bibliothek Forschung u. Praxis 17, S. 38–55.

Knassmüller, Monika: Unternehmensleitbilder im Vergleich. Frankfurt a.M. 2005.

Kommunales Management in der Praxis (1997). Modern & Bürgernah – Saarländische Kommunen im Wettbewerb. Bd 2: Leitbildentwicklung. Von Mandelartz, Herbert; Michels, Yves; Schneider, Berthold. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung.

Leitbild der Öffentlichen Bibliotheken in Baden-Württemberg (2004). In: Bibliothek Forschung und Praxis 28 (2004) 2; S. 263–264.

Linder (2001), Monika; Henschke, Ekkehard: Leitbild oder Leidbild? Zum Projekt Organisationsreform der Universitätsbibliothek Leipzig. In: BuB 53, S. 482–485.

Lison (1999), Barbara: Das Leitbild der Bibliothek als Rahmen für Veränderungsprozesse. In: BuB 51, S. 114–117.

Löffler, Maria: Leitbilder in Bibliotheken – eine erste Zwischenbilanz. In: Bibliotheksforum Bayern 2 (2008), S. 236–239.

Matje, Andreas: Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument. Wiesbaden 1996.

Nagelsmeier-Linke (2000), Marlene: Am Anfang war das Leitbild. In: Information und Öffentlichkeit (2000). 90. Dt. Bibliothekartag. Hrsg. von Georg Ruppelt u.a. Wiesbaden: Dinges & Frick (Tagungen der Deutschen Gesellschaft für Informationswissenschaft und Informationspraxis. 3), S. 149–158.

Nürnberger (1999), Dorothee: Spannende Zeiten. Ein Jahr Leitbild-Entwicklung in der UB/TIB Hannover. In: Bibliotheksdienst 32, S. 204–207.

Öffentliche Verwaltung – modern und zukunftsfähig (2000). Leitbildentwicklung. Qualitätsmanagement. Kundenorientierung. Virtuelles Rathaus. Wettbewerbsfähigkeit. Von Pinkwart, Andreas u.a. Frankfurt: Fachhochschulverlag (Kommune u. Umwelt 9).

Quentin, Thomas: Unternehmensleitbilder in Deutschland – eine Situationsanalyse. In: Arbeit und Beruf (1997) 9, S. 262–265.

Rasche (2000), Monika: Auf dem Weg von der Abteilungs- zur Teamstruktur. Reorganisation und Leitbild am Beispiel der Stadtbücherei Münster. In: Information und Öffentlichkeit (2000). 90. Dt. Bibliothekartag. Hrsg. von Georg Ruppelt u.a. Wiesbaden: Dinges & Frick (Tagungen der Deutschen Gesellschaft für Informationswissenschaft und Informationspraxis. 3), S. 167–180.

Scheytt (1999), Oliver: Zielvereinbarung, Leitlinienentwicklung & Kontraktmanagement am Beispiel des Kulturdezernates der Stadt Essen. In: Die Neue Verwaltung 1999, H. 1, S. 14–20.

Schmidt (1999), Marion: Wir wollen ein Leitbild – was tun? In: BuB 51, S. 106–109.

Tappenbeck (2002), Inka: Entwicklung als Kommunikationsprozess. SUB Göttingen stellt ihr neues Leitbild vor. In: BUB 54 (2002) 12; S. 686–689.

Trummer, Michael: Ein Leitbild für die Deutsche Bibliothek. In: Dialog mit Bibliotheken 16 (2004) 3, S. 17–19.

Umlauf (1998g), Konrad: Leitbilder und Zieldefinition kommunaler Bibliotheken. Berlin: Institut für Bibliothekswissenschaft der Humboldt-Universität zu Berlin (Berliner Handreichungen zur Bibliothekswissenschaft und Bibliothekarausbildung. 48: Materialien zur Fortbildung. 2) = http://www.ib.hu-berlin.de/~kumlau/handreichungen/h48/.

Umlauf (1999a), Konrad: Leitbilder als Instrument der Profilierung und kommunalpolitischen Verankerung Öffentlicher Bibliotheken. Inhalt, Funktion. Zielgruppen, Entwicklung, Anforderungen, Motive, Umsetzung. Berlin: Institut für Bibliothekswissenschaft der Humboldt-Universität zu Berlin (Berliner Handreichungen zur Bibliothekswissenschaft. 55) = http://www.ib.hu-berlin.de/~kumlau/handreichungen/h55/.

Grundbegriffe

Konrad Umlauf: Grundbegriffe (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.2.1)

Jeder Betrieb besteht, neben den materiellen Gegebenheiten wie Computern, Schreibtischen, Gebäuden, Telekommunikationsanlagen usw., vor allem aus den Menschen, die dort arbeiten. Deshalb ist der Betrieb durch die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern strukturiert. Schon vor Jahrzehnten entdeckte die Soziologie, dass es außer den betrieblich vorgesehenen Beziehungen und Verhaltensweisen (formale Organisation mit Rangunterschieden, Arbeitsteilung, Weisungsbefugnissen usw.) eine informelle Organisation gibt beispielsweise mit anerkannten Autoritäten, die aber keine Vorgesetzten sind, mit Vorgesetzten, die man auf dem Flur nicht grüßt, mit Gruppen und Cliquen, mit der Buschtrommel, die rätselhafter Weise schneller als jede E-Mail funktioniert, womöglich auch mit einer Abteilung, in der es üblich ist, die Frühstückspause für eine effiziente Teambesprechung zu nutzen.

Die Gestaltung der informellen Organisation mit dem Ziel, sie für die Ziele des Betriebs fruchtbar zu machen, ferner die Gestaltung des Außenbeziehungen des Betriebs im Sinn ihrer Ziele werden mit dem Begriff Organisationsidentität bezeichnet. Anders als bei soziologischer Betrachtungsweise fließen in diesen Begriff handlungsorientierte Sollvorstellungen ein. Dies ist bei auch beim Begriff Leitbild der Fall.

Die Organisationsidentität ist das gewollte Selbstverständnis der Organisation. Aufgabe der Betriebsleitung ist es, dieses Selbstverständnis allen Mitarbeitern zu vermitteln; im Idealfall hat die Leitung dieses Selbstverständnis gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet – dies erfordert einen innerbetrieblichen Prozess der Selbstverständigung, der in der Formulierung eines Leitbildes (synonym: Organisationsmission, engl.: mission statement, basic belief) gipfelt.

Ziel ist ein schlüssiges und widerspruchsfreies, ganzheitliches Verhalten der Bibliothek bzw. Informationseinrichtung als Organisation und aller ihrer Mitarbeiter sowie die Kohäsion aller Einzelentscheidungen. Bestandsprofil und Dienstleistungen sollen entsprechend der Organisationsidentität gestaltet sein.

Im Ansatz der Markenpolitik, wie er hier verstanden wird, prägt die Organisationsidentität die Dienstleistungen nicht nur durch eine bündige Bezeichnung (Markenname), durch ein unverwechselbares Logo (Markenzeichen) und durch die visuelle Gestaltung, sondern führt auch zu einzigartiger Prägnanz der Dienstleistung.

Die Elemente der Organisationsidentität sind die folgenden; sie werden in Schaubild 1 zusammengefasst:

die Organisationskultur, das sind die Normen, Werte, Einstellungen der Mitarbeiter. Sie äußern sich im Verhalten der Mitarbeiter (corporate behaviour),

die Organisationskommunikation, die organisationsspezifische Nachrichtengestaltung in inhaltlicher und formaler Art,

das Organisationsdesign, das visuelle Erscheinungsbild (corporate design),

das Organisationsimage, die Gesamtheit der subjektiven Vorstellungen über die Bibliothek bei Mitarbeitern, übergeordneten Instanzen, Zielgruppen und Partnern.

Schaubild 1: Organisationsidentität, Leitbild, Marke

Leitbild und Organisationsidentität beziehen sich in der Regel auf eine Bibliothek bzw. Informationseinrichtung und ggf. auf die Filialen. Problematisch ist ein Leitbild für eine Gruppe von Bibliotheken ohne organisatorischen Zusammenhalt, weil es an der Möglichkeit der konsistenten Gestaltung der Organisationsidentität fehlt.

Markenpolitik dagegen kann sich sowohl auf einzelne Dienstleistungen wie auf einzelne Bibliotheken oder Bibliothekssysteme beziehen, auch auf kooperativ erstellte Dienstleistungen oder Gruppen von Bibliotheken (Dachmarke).

Organisationskultur

Konrad Umlauf: Organisationskultur (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.2.2)

Ziel einer kohärenten Gestaltung der Werte, Einstellungen und Normen sind einheitlich von allen Mitarbeitern praktizierte Verhaltensstandards. Sie äußern sich z.B. in

  • Grußformeln, Anreden,

  • Standards in der Dienstleistungserbringung,

  • Körpersprache,

  • verbalem Stil,

  • einem dem Leitbild entsprechenden Bekleidungsstil.

Es geht nicht darum, Individualitäten zu normieren oder kasernenhofmäßig gleichzuschalten. Einige Beispiele sollen Anwendungen deutlich machen:

  • Wenn der gewünschte Gesprächspartner am Telefon nicht erreichbar ist, soll es nicht vom persönlichen Gutdünken des einzelnen Mitarbeiters abhängen, ob das Angebot gemacht wird: Bitte geben Sie uns Ihre Telefonnummer, wir rufen zurück.

  • Die Mitarbeiter sollen einheitlich entscheiden, wenn sie bei großem Publikumsandrang vor der Alternative stehen, vielen Kunden eine knappe und oberflächliche Auskunft oder wenigen Kunden eine gründliche und ausführliche Auskunft zu geben. Der von Praktikern oft gegebene Hinweis, die Entscheidung müsse man vom Einzelfall abhängig machen, geht am Erfordernis vorbei, dass die Einzelfälle von allen Mitarbeitern nach demselben betriebsspezifischen Standard eingeschätzt werden sollen.

  • Der Bekleidungsstil (z.B. Darf das Personal Publikumsdienst in Freizeitkleidung leisten?) soll dem Charakter der Einrichtung entsprechen.

  • Ein wiederkehrendes Problem sind uneinheitliche Auslegungen der Benutzungsordnung, die im Extremfall Kunden in die Lage versetzen, Mitarbeiter gegeneinander auszuspielen.

  • Der Konsens soll praktiziert werden, dass die Mitarbeiter nach außen nichts Schlechtes über die Organisation sagen.

  • In erklärenden Handzetteln, auf Web-Seiten, in der Benutzerschulung soll bibliothekarische Fachterminologie nur soweit unvermeidbar verwendet und erklärt werden.

Instrumente zur Gestaltung der Organisationskultur sind Maßnahmen der Personalentwicklung (siehe Abschnitt 4.1), insbesondere Verhaltenstrainings mit Rollenspielen und Workshops, auf denen Erfahrungen dargestellt und konkrete Lösungsmuster durchgespielt werden.

Organisationskommunikation

Konrad Umlauf: Organisationskommunikation (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.2.3)

Ziel einer ganzheitlichen Organisationskommunikation sind ein Kommunikationsstil und Kommunikationsbotschaften, die den Zielen der Organisation entsprechen. Es kommt darauf an, Stil und Botschaften konsistent einzusetzen. Zur Veranschaulichung wird hier die Unterscheidung von Kommunikationsstilen und -botschaften nach Koppelmann* aufgegriffen.

Kommunikationsstile

Hier geht es um die Art, wie die Inhalte verbal (Tonalität) und visuell kommuniziert werden: marktschreierisch oder distinguiert, argumentierend oder an das Bewährte anknüpfend usw.

  • Basarstil: ist marktschreierisch, hebt auf niedrige Preise ab, passt zu billigen Massenprodukten.

  • Distinguierter Stil: signalisiert Zurückhaltung, Noblesse, Understatement, hebt auf das Besondere in Leistung und Image ab, signalisiert hohes Niveau, Individualität, Weltflair, Verbundenheit mit der Zukunft oder Tradition, evtl. sogar Snobismus.

  • Solider Stil: setzt verbal und visuell auf das Bewährte, Bekannte, Vertraute, signalisiert Gediegenheit, verzichtet auf Extravaganzen.

  • Guter Beraterstil: kommt als partnerschaftliche Aufklärung und Information daher, aber nicht kumpelhaft.

  • Technischer Leistungsstil: transportiert viele Einzelinformationen in knapper Darstellung und kognitiver oder emotionaler Argumentation, auch wenn es nicht um technische Eigenschaften geht, sondern z.B. um Dienstleistungen.

Kommunikationsbotschaften

Hier geht es um die Ebene, auf der kommuniziert wird: kognitiv, emotional, argumentierend, appellierend usw., also um die Bereiche, aus denen verbale und visuelle Argumente stammen.

  • Leistungswerbung: stellt Nutzen der Dienstleistungen heraus.

  • Preiswerbung: stellt die Preiswürdigkeit heraus.

  • Imagewerbung: stellt die beworbenen Dienstleistungen in den Zusammenhang der übergeordneten Einrichtung (Universität, Stadt etc.) oder bekannter, imageträchtiger Größen, um sie von deren Image profitieren zu lassen.

  • Emotionale Werbung, Humor: Emotionale Reize (soziale Anerkennung, Freiheit und Abenteuer, Natur und Gesundheit, persönlicher Erfolg, persönliche Leistung, Erotik…) werden zur Erzielung von Aufmerksamkeit eingesetzt oder sogar über den Aufmerksamkeitswert hinaus mit dem Produkt imagebildend verknüpft. Emotionale Kommunikation enthält die Gefahr der Ablenkung, kann aber richtig angewendet auch Chancen für sonst nicht mögliche Wahrnehmung und Imagegestaltung eröffnen. Humorgetragene Kommunikation ist nicht einfach, da Humor und Peinlichkeit insbesondere bei schriftlicher und visueller Kommunikation sehr dicht beieinander liegen. Emotionale Reize sind oft eine enge Verbindung mit sozialen oder moralischen Werten oder Bezügen eingegangen und müssen auch unter diesem Gesichtspunkt auf ihre Eignung in der Kommunikation von Bibliotheken und anderen Informationseinrichtungen analysiert werden.

Die folgende Matrix (Schaubild 2) schlägt für Bibliotheken und Informationseinrichtungen besonders geeignete Kombinationen vor.

Schaubild 2: Organisationskommunikation

Das Beispiel www.factiva.com („weltweit einer der führenden Anbieter von Nachrichten und Wirtschaftsinformation“) zeigt, dass sich heute professionelle wirtschaftlich-technische Information und emotionale Werbebotschaften (in diesem Beispiel im technischen Leistungsstil) keineswegs ausschließen.

Organisationsdesign

Konrad Umlauf: Organisationsdesign (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.2.4)

Ziel ist ein visueller Auftritt, der

  • dem Leitbild entspricht. Das Organisationsdesign ist die visuelle Umsetzung der Organisationsidentität, muss also dem Charakter der Organisation entsprechen.

  • allen Printmaterialien und Web-Seiten ein einheitliches Gepräge verleiht, das zugleich vom visuellen Auftritt anderer Organisationen eindeutig unterscheidbar ist.

Die Begriffe visuelles Erscheinungsbild und grafisches Erscheinungsbild sind ungefähr synonym mit Organisationsdesign, assoziieren aber weniger als der Begriff Organisationsdesign den Zusammenhang mit der Organisationsidentität.

Elemente des Organisationsdesigns sind:

  • das Logo (Signet).

  • Typografie.

  • Raster. Der Raster stellt ein Ordnungssystem dar. Er gliedert die visuellen und verbalen Elemente. Der Raster soll den Wiedererkennungswert unterstützen, ferner zur Kostensenkung beitragen, indem grafische und Textelemente immer wieder verwendet werden können. Zum Raster gehören auch die verwendeten Printformate, z.B. ein wiederkehrendes Format für den Veranstaltungskalender, etwa 1/3-DIN-A-4 quer.

  • Farben. Das schließt Variationen (z.B nach Abteilungen) nicht aus.

Diese Elemente werden konsistent angewendet auf:

  • alle Print-Materialien von der Visitenkarte über Briefbögen bis zu Publikationen und Werbematerialien. Oft tritt das Organisationsdesign in zwei Varianten auf: einer amtlichen und einer werblichen, die durch gemeinsame Elemente verknüpft sind,

  • das Webdesign.

  • das Leit- und Orientierungssystem.

  • Architektur und Inneneinrichtung. Gestaltung der Publikumsräume, auch der Mitarbeiterbüros, die Schaufenster, Vitrinen usw., im Idealfall des Gebäudes soll eine dem Organisationsdesign entsprechende Anmutung erhalten. Musterbeispiel ist die Farbgebung in den Schalterhallen der Sparkassen.

  • ggf. auch auf die Dienstkleidung. Allerdings ist in Bibliotheken und Informationseinrichtungen, anders als etwa bei Fluggesellschaften, Dienstkleidung nicht üblich. Aber der Bekleidungsstil soll dem Leitbild entsprechen.

Schwierig und selten erreicht ist ein Organisationsdesign, das sowohl die Print-Materialien wie auch die Website umfasst. Eine besondere Schwierigkeit stellt ggf. das Organisationsdesign der übergeordneten Instanz dar, z.B. der Universität, der Stadtverwaltung, des Unternehmens, zu dem die Bibliothek bzw. Informationseinrichtung gehört. Das Bibliotheksdesign soll dann einerseits die Kriterien dieses Organisationsdesigns erfüllen, andererseits Eigenständigkeit signalisieren.

Kriterien für ein Organisationsdesign nennt die Checkliste in Schaubild 3.

Schaubild 3: Checkliste Organisationsdesign
  1. Ist eine Ähnlichkeit mit dem Organisationsdesign, mindestens dem Logo der übergeordneten Instanz erkennbar bzw. lässt sich deren Logo integrieren?

  2. Ist sicher, dass die Gestaltung keine unerwünschten Assoziationen weckt, z.B. Erinnerungen an bekannte Marken, bestimmte Branchen?

  3. Entspricht das Logo dem Charakter der Einrichtung?

  4. Lässt sich das Logo stark vergrößern und stark verkleinern, ohne dass die Wiedererkennbarkeit leidet?

  5. Lässt sich das Logo in schwarz-weiß reproduzieren, ohne dass die Wiedererkennbarkeit leidet?

  6. Ist das Logo auf den verschiedenen Materialien stets einheitlich platziert?

  7. Passt die Typographie auf den verschiedenen Materialien zum Logo?

  8. Passen Funktionen (z.B. Materialien für Kinder) und jeweilige Typographie zueinander?

  9. Entsprechen die verwendeten Farben, soweit sie zusätzlich zum Logo verwendet werden, dem Charakter des Logos?

  10. Entspricht das Organisationsdesign insgesamt dem Charakter der Einrichtung?

  11. Kann man erwarten, dass das Organisationsdesign etliche Jahre verwendet werden kann statt kurzfristigen Designtrends zu unterliegen?

  12. Ist das Organisationsdesign auf den visuellen Raumeindruck in der Bibliothek abgestimmt?

  13. Wird das Logo auf allen Materialien verwendet?

  14. Gibt es einen einheitlich verwendeten Raster auf den verschiedenen Materialien?

  15. Gibt es auf den verschiedenen Materialien einen einheitlichen Farbauftritt?

Das Organisationsdesign hängt eng mit einem einheitlichen Werbestil zusammen.

Organisationsimage

Konrad Umlauf: Organisationsimage (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.2.5)

Die wichtigsten Gruppen, die ein Image von der Bibliothek bzw. Informationseinrichtung haben, sind

  • die Mitarbeiter,

  • die Kunden,

  • die potenziellen Kunden,

  • die Öffentlichkeit,

  • die Angehörigen der Entscheidungsgremien, die die grundlegenden Entscheidungen über die Bibliothek bzw. die Informationseinrichtung treffen, also z.B. die Geschäftsführung des Unternehmens, zu dem die Informationseinrichtung gehört, Verwaltungsspitze und Gemeinderat bei einer kommunalen Bibliothek, Bibliothekskommission bei einer Universitätsbibliothek.

Zuverlässigste Methode zur Erhebung des Images ist die Zielgruppenbefragung. Schaubild 7, Schaubild 8 und Schaubild 9 zeigen Beispielfragen aus verschiedenen Befragungen, bei denen auch Image-Aspekte erhoben wurden. Die Inhaltsanalyse von Presseartikeln liefert das Image, das die Presse von der Bibliothek bzw. Informationseinrichtung ausdrückt; dieses muss sich nicht mit dem Image bei Kunden oder bei potenziellen Kunden decken.

Für viele praktische Zwecke genügt eine auf Gesprächen und Erfahrungen beruhende Einschätzung des Images seitens der Leitung der Bibliothek bzw. Informationseinrichtung. Von besonderer Bedeutung ist das Image bei Angehörigen der Entscheidungsgremien. Dieses teilt sich oft in informellen Äußerungen auf bzw. am Rande von Sitzungen oder bei informellen Kontakten mit.

Ziel ist, das IST-Image dem SOLL-Image, wie es sich aus dem Leitbild ergibt, anzupassen. Dies geschieht durch Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit (siehe Kapitel 7.1 Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Programmarbeit und 7.2 Pressearbeit). Das oft gehörte Argument, es komme vor allem auf exzellente Dienstleistungen an, trägt nur teilweise: Erstens können die Dienstleistungen nur indirekt Wirkungen auf potenzielle Kunden entfalten, zweitens führt eine gute Dienstleistungsqualität bei Kunden keineswegs „automatisch“ zu einem positiv wertenden Image.

Ausgewählte Ergebnisse von Imageanalysen

Universitätsbibliotheken

In geraffter Zusammenfassung von Kundenbefragungen in Universitätsbibliotheken*kann man folgende Aussagen über ihr Image in Deutschland treffen:

  • Wichtigste Gründe für die Benutzung sind Ausleihe und Literaturrecherchen.

  • Arbeiten, Präsenzbestand und Kopieren werden von 50–60 % der Nutzer genutzt.

  • Freundlichkeit und Kompetenz des Personals werden positiv eingeschätzt.

  • Literaturverfügbarkeit wird negativ bewertet.

  • Häufig wird bemängelt, dass Fernleihvorgänge zu lange dauern.

  • Spezielle Dienstleistungen (wie z.B. Dokumentlieferdienste, Datenbankrecherchen, CD-ROM-Netz, OPAC-Benutzung von zu Hause aus) kennen bei weitem nicht alle Hochschulangehörigen.

  • Nichtnutzer sehen als besonders wichtig an: Breites und aktuelles Literaturangebot und hohe Servicebereitschaft des Personals.

Bertelsmann Betriebsvergleich Öffentlicher Bibliotheken

Der 1997 abgeschlossene Betriebsvergleich* von 17 Öffentlichen Bibliotheken unter Leitung der Bertelsmann Stiftung erbrachte aufgrund von Befragungen die in Schaubild 4 dargestellten Ergebnisse. Besonders reizvoll daran ist der Vergleich zwischen den Images bei Kunden und Mitarbeitern: Mitarbeiterbefragung bei 17 öffentlichen Bibliotheken (Selbstbild), Telefonbefragung der Bevölkerung derselben 17 Städte (Fremdbild). Problem des Imagevergleichs ist hier freilich: Die Fragestellungen waren nicht ganz identisch, die Bewertungsskala bei der Kundenbefragung reichte von 1 bis 5, bei der Mitarbeiterbefragung von 1 bis 6.

Schaubild 4: Imagevergleich Kunden – Mitarbeiter

Leitbild

Konrad Umlauf: Leitbild (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.2.6)

Inhalte

Konrad Umlauf: Inhalte (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.2.6.1)

Leitbilder nennen die langfristigen und grundlegenden Ziele, Prinzipien und Werte von Organisationen und stellen Richtlinien für das Verhalten der Mitarbeiter bzw. Mitglieder dieser Organisation und der Organisation selbst dar.

Typischerweise in einem Leitbild genannte Themen sind:

  • die Ziele der Organisation insgesamt. Hier kann es beispielsweise um das Dienstleistungsprofil (so im Leitbild der UB/TIB Hannover oder im Leitbild der Herzog-August- Bibliothek Wolfenbüttel), um Zielgruppen, um das grundlegende Selbstverständnis, um Veränderungsbereitschaft (z.B. im Leitbild der UB Konstanz), um Optimierung der Arbeitsabläufe (z.B. im Leitbild der UB Leipzig) und Abbau von Hierarchien gehen.

  • die Ziele der Organisationsmitglieder bzw. -mitarbeiter. Hier stehen Mitarbeiterführung und -motivation, Konfliktbewältigung, allgemein Führungsgrundsätze im Mittelpunkt, im Leitbild der UB Dortmund z.B. Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation.

  • die Ziele der Umwelt der Organisation, auf die die Organisation eingehen will. Das Leitbild soll eine Antwort auf die Ziele der Partner, der Kunden, des Umfelds geben und die eigene Organisation für diese attraktiv, unentbehrlich, begehrt machen.

Ein Leitbild bündelt die Organisationsidentität in einer kurzen Deklaration. Es ist Richtungsweiser und Imagegestalter. Es beantwortet vor allem vier Fragen in einer für die individuelle Bibliothek bzw. Informationseinrichtung spezifischen Weise:

  • Beweggründe (Warum?), bei kommunalen Bibliotheken z.B. eine spezifische Aussage, worin der Beitrag der Bibliothek zur Stadtentwicklung bestehen soll (Nukleus sozialer Netzwerke im Stadtteil, Zentrum für Lern- und Bildungsmedien, Portal zur digitalen Stadt…). Bei einer firmeninternen Spezialbibliothek oder Informationseinrichtung ist der Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen ein zentraler Gedanke.

  • Angebote und Ziele (Was?), z.B. bei einer Universitätsbibliothek ihre Dienstleistungen für Studium, Forschung und Lehre der Universität sowie darüber hinausgehende Aufgaben, etwa die einer Landesbibliothek.

  • Prinzipien, Haltungen (Wie?), z.B. Dienstleistungsgedanke, Bürgernähe, Wirtschaftlichkeit. Auch hier sind individuelle Ausformungen erforderlich. Denkbar wäre eine Aussage über zeitlich ausgedehnten Service, wenn sehr lange Öffnungszeiten für die Bibliothek ein gewichtiges Ziel sind. Diese Aussage im Leitbild würde bedeuten, dass im Fall von Personalabbau alles Mögliche zur Disposition gestellt werden kann, aber nicht die Dauer der Öffnungszeiten.

  • Zielgruppen, Schwerpunkte (Wer? Für wen?), z.B. Professionalität, Kompetenz, Flexibilität des Personals, besonders wichtige Zielgruppen, vor allem die Zugehörigkeit zur übergeordneten Einrichtung. Spezifische Ausprägungen könnten Bezug nehmen auf wissenschaftlich qualifiziertes Personal, auf Hausgebundene als Zielgruppe usw.

Zielgruppen

Konrad Umlauf: Zielgruppen (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.2.6.2)

Das Leitbild richtet sich an den Unterhaltsträger und die Kunden, aber auch an die Mitarbeiter, ggf. auch an die Öffentlichkeit. Der Öffentlichkeit und den potenziellen Kunden verdeutlicht das Leitbild, was man in der Bibliothek erwarten kann. Uninteressant sind beispielsweise die in den Selbstdarstellungen deutscher Öffentlicher Bibliotheken so häufigen Aussagen wie:

Buchbestand ca. 21.000 Bände (Romane, Sach- und Kinderbücher); dazu kommen ca. 1.000 Audiocassetten, 650 CD’s, 760 Videofilme, Zeitschriften, Sprachkurse und Spiele.

Besser ist zu sagen:

Mehr als 290.000 unerhörte Möglichkeiten für Kinder, Jugendliche und Erwachsene (Allgemeine Bibliotheken der GGG Basel).

Dem Unterhaltsträger soll das Leitbild deutlich machen, warum er Geld in die Einrichtung stecken soll und was er in qualitativer Hinsicht von der Bibliothek erwarten kann. Im Idealfall kann der Geldgeber erkennen, welchen Beitrag die Bibliothek zur Verwirklichung seiner Strategie leistet. Die Mitarbeiter artikulieren im Leitbild, mit welcher Haltung sie die Dienstleistungen erbringen.

Funktion

Konrad Umlauf: Funktion (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.2.6.3)

Entsprechend kann man als Funktionen eines Leitbildes nennen:

Funktionen für die Organisation insgesamt, nämlich:

  • Orientierungsfunktion (Setzung allgemeiner Organisationsziele),

  • Kohäsionsfunktion (Festigung des Zusammenhalts der Organisationsuntergliederungen oder -teile),

  • Koordinationsfunktion (Abstimmung von dezentral oder in zeitlicher Folge getroffener Entscheidungen auf die Organisationsziele),

  • Instrument zur Prioritätensetzung (Ausrichtung auf die mit den Organisationszielen genannten Schwerpunkte),

  • Instrument zur Verfahrensvereinfachung (Ausrichtung der Vielzahl von Entscheidungen an klaren Grundsätzen statt ständig neuer Grundsatzdebatten),

  • Stabilisierungsfunktion angesichts dynamischer Umfeldveränderungen.

Funktionen des Leitbildes für die Organisationsmitarbeiter:

  • Identifikationsfunktion,

  • Motivationsfunktion,

  • Orientierungsfunktion (Propagierung handlungsleitender Werte und Einstellungen),

  • organisationskulturelle Transformationsfunktion (Entwicklung der Organisationskultur als partizipativer Prozess).

Funktionen für die Umwelt:

  • Informationsfunktion,

  • Legitimationsfunktion

Damit kommt dem Leitbild – genauer gesagt: seiner angemessenen Umsetzung – die Bedeutung eines strategischen Erfolgsfaktors zu, denn (jedenfalls im Interaktionsansatz der Public-Relations-Theorie) hängt der Erfolg einer Organisation davon ab, wie sie sich mit internen und externen Interessengruppen aktiv im Sinn einer Interaktion auseinandersetzt.

Präsentation

Konrad Umlauf: Präsentation (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.2.6.4)

Ein Leitbild umfasst etwa eine halbe Seite bis maximal zwei Seiten Text. Über die Reihenfolge, in der die genannten Aspekte in der Schriftfassung des Leitbildes abgehandelt werden, gibt es unterschiedliche Empfehlungen.

Leitbilder können nüchtern oder journalistisch geschrieben sein; auch ihre Tonalität (trocken, humorvoll, rasant, solide, rational, emotional …) soll das Selbstverständnis der Organisation ausdrücken. Entsprechend ist die Frage zu entscheiden, ob das Leitbild nur aus einem Text bestehen oder mit Bildern, Cartoons, graphischen Elementen verziert sein soll. Manche Leitbilder sind neutral, manche in Wir-Form abgefasst.

Anforderungen an ein Leitbild

Konrad Umlauf: Anforderungen an ein Leitbild (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.2.6.5)

Delikat ist die Frage, ob das Leitbild Wirklichkeit beschreibt oder zu Verwirklichendes vorführt. Man kann sagen: Das Leitbild leitet die Mitarbeiter zum richtigen Handeln und bildet das gewünschte Image. Das kommt aber nicht daher, dass schöne Worte auf der Website stehen, sondern dieses Leiten und Bilden ist eine tägliche Herausforderung für alle im Betrieb, besonders für die Leitung.

Ein Leitbild soll ein paar Jahre tragen können. Jährliche Zielkataloge oder Arbeitsprogramme, Fünfjahreskonzepte sind teils aus dem Leitbild abzuleiten, wenn das Leitbild größere Umgestaltungen erfordert, teils sind solche Zielvereinbarungen nicht aus dem Leitbild ableitbar, müssen aber mit ihm kompatibel sein.

Leitbilder müssen folgende Anforderungen erfüllen:

  • Allgemeingültigkeit für die Organisation, keine Einzel- oder Sonderaspekte,

  • Organisationsgebundenheit statt organisationsübergreifender Allgemeingültigkeit,

  • Konzentration auf Wesentliches, keine Details,

  • Langfristigkeit,

  • Vollständigkeit hinsichtlich der Ziele wie auch der Wege,

  • Wahrhaftigkeit,

  • Realisierbarkeit,

  • Widerspruchsfreiheit,

  • Einfachheit und Verständlichkeit,

  • Anschaulichkeit, Klarheit, Bildhaftigkeit.

Motive für die Aufstellung von Leitbildern

Konrad Umlauf: Motive für die Aufstellung von Leitbildern (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.2.6.6)

Als allgemeiner Hintergrund für die Neigung zur Leitbildentwicklung werden vor allem die folgenden Faktoren genannt:

  • Kundenorientierung wird zur maßgeblichen Strategie im Wettbewerb.

  • Die hoheitlichen Funktionen des öffentlichen Dienstes (Vollzug von Vorschriften, Loyalität) reichen weder gegenüber den Mitarbeitern noch gegenüber den Bürgern aus, die Verausgabung von Steuermitteln zu legitimieren, die Mitarbeiter zu motivieren und die Bürger zufrieden zu stellen. Der öffentliche Dienst entdeckt Dienstleistungsfunktionen. Im Vergleich zu vielen anderen öffentlichen Einrichtungen sind Bibliotheken hier allerdings sehr weit vorangeschritten.

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