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Personalmanagement: Arbeitszeitmodelle – Einleitung

Garantiert 17.12.2019, Ulrich Naumann, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Ulrich Naumann: Einleitung (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg:: Dashöfer 2019, Abschn. 4.4.1)

Die Bevölkerungsentwicklung in der Bundesrepublik (schlagwortartig als „demographischer Wandel“* bezeichnet) hat den Arbeitsmarkt von einem Überangebotsmarkt in einen Nachfragemarkt verändert, auf dem qualifizierte Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zur „Mangelware“ werden. Dem Mangel kann auch mangels Masse nicht durch verstärkte Ausbildung oder eine begrenzte Zuwanderung abgeholfen werden. Die Digitalisierung als Mittel für einen personalsparenden Fortschritt kann sicherlich in einem begrenzten Umfang den Fachkräftemangel mindern. Allerdings entsteht gleichzeitig ein Druck auf den Arbeitsmarkt durch die Suche nach geeignetem „Digital-Personal“. Dabei ist mit dem demographischen Wandel zugleich auch ein regional-struktureller Wandel verbunden. Die abnehmende arbeitsfähige Bevölkerung verteilt sich regional nicht gleichmäßig, sondern in den Ballungszentren wird die Bevölkerung weniger stark abnehmen als im „ländlichen Raum“. Daher wird dort eine Abwärtsspirale des Verlusts von Menschen und Betrieben in Gang gesetzt, die nicht ohne Auswirkungen auf die Arbeitsmöglichkeiten vor Ort bleibt. Um nicht noch stärker zu strukturschwachen Regionen zu werden, müssen die Arbeitnehmer möglichst für solche Regionen angeworben oder dort gehalten werden.

Für gewerbliche Arbeitgeber wird die flexible Gestaltung der Arbeitszeit zunehmend zu einem wichtigen Kriterium der Wettbewerbsfähigkeit. Daher gilt es, neben einem als ausreichend empfundenen infrastrukturellen Angebot durch die Organisation arbeitnehmerfreundlicher Arbeitszeitmodelle die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer an den Betrieb zu binden. In der gewerblichen Wirtschaft gilt: Hohe Arbeitszeitflexibilität sichert bei dem generell kundenorientierten Produktionsprozess eine Wettbewerbschance, denn eine termingerechte und zügige Bearbeitung von Kundenwünschen ist ein wichtiges Verkaufsargument geworden. Das zeigt auch der starke Anstieg des Online-Handels.

Auch wenn der Wettbewerbsdruck im öffentlichen Dienst nicht so spürbar ist, ist die flexible Gestaltung von Arbeitszeiten auch für die Bibliotheken von unmittelbar produktivem und auch personalpolitischem* Vorteil. Mit Gleitzeitregelungen lassen sich die doch recht hohen Investitionen in den Aufbau eines hoch qualifizierten Arbeitspotenzials, etwa bei der mehrjährigen bibliothekarischen Fachausbildung in allen Dienststufen, beispielsweise in der Familienphase der überwiegend weiblichen Beschäftigten weiter nutzen.

Ein sicherlich auslösendes Moment für den verstärkten Willen zur flexiblen Gestaltung der Arbeitszeit* ist auch in der Arbeitszeitverkürzung zu sehen. 1950 dominiert noch die Arbeitszeit mit der 6- Tage-/48-Stunden Woche, während 2018 die meisten deutschen Arbeitnehmer eine durchschnittliche tarifliche wöchentliche Arbeitszeit von 37,7 Stunden bzw. eine Jahresarbeitszeit von etwa 1.684 Stunden hatten.* In der Metallindustrie wurde von 1985 bis 1995 die Arbeitszeit von 40 auf 35 Wochenstunden gesenkt und liegt 2016 bei 35 Stunden. Die Arbeitszeitverknappung hat sicherlich auch zur Sicherung und Neuschaffung von Arbeitsplätzen beigetragen. Durch die Arbeitszeitverkürzung öffnet sich eine Schere zwischen der (verfügbaren) Arbeitszeit und der (möglichen) Betriebszeit, ein Phänomen, dass die Bibliotheken und Informationseinrichtungen nur zu gut aus ihren Bemühungen um nutzerorientierte lange Öffnungszeiten ohne entsprechende Personalerweiterung kennen. Insbesondere die aus Kostengründen angestrebten längeren Maschinenlaufzeiten erfordern allerdings weniger Personal als früher, da viele Maschinen Aufgaben übernehmen, die früher von Mitarbeitern erledigt werden mussten. Dennoch muss durch eine günstigere Verteilung der verfügbaren Arbeitszeit das knapper werdende Personal so eingesetzt werden, dass durch Schichtarbeit oder ähnliche entzerrte Verteilungsformen der Arbeitszeit genügend Personal für die ausgedehnteren Maschinenlaufzeiten zur Verfügung steht.*

Auch vor dem Hintergrund, Bibliotheken als „Lernorte“ rund um die Uhr (7 Tage / 24 Stunden) zu öffnen, wird der flexible Einsatz des qualifizierten Personals zum Thema. Ohne bibliotheksfachliches Angebot sind die 24/7-Bibliotheken während des größeren Teils ihrer dann möglichen 168 Wochenöffnungsstunden nichts anderes als fremdbewachte inhalts- und gerätereiche „Wärmestuben“. Ein weiteres bibliotheksbetriebliches Problem ist die Rund-um-die-Uhr-Bereitstellung elektronischer Dienstleistungsangebote. Werden sie von einem eigenen Bibliotheksrechenzentrum angeboten, muss die jederzeitige Verfügbarkeit der Hard- und Softwarebasis durch einen „Notdienst“ gewährleistet werden, der sich in den komplexen Strukturen des EDV-Betriebs auskennt und einen schnellen Wiederanlauf nach einer Störung, auch am Wochenende, ermöglichen kann. Da der öffentliche Dienst weder finanziell noch strukturell in der Lage sein wird, solche Rechenzentren in Bibliotheken ausreichend mit Personal rund um die Uhr zu besetzen, ist Fernüberwachung (unter besonderer Beachtung der Datenschutzproblematik bei den sensiblen Nutzerstammda ten und Nutzerbewegungsdaten) und eine flexible Arbeitszeitgestaltung mit „Bereitschaftsdienst“ oder „Rufbereitschaft“ für die bibliothekseigenen Rechenzentrumsspezialisten ein gangbarer Ausweg. Alternativ bietet sich die Auslagerung zumindest der Hardware an hochschuleigene Rechenzentren oder Serviceunternehmen an.

Weitere betriebliche Vorteile bei flexibel einsetzbarer Arbeitszeit sind die Bewältigung von Arbeitsspitzen und die damit verbundene Steigerung der Produktivität. In diese Bemühungen sind auch rund um die Uhr dienstbereite interne oder externe Hot-Lines und Call-Center einzureihen, in denen auch ohne unmittelbare volle Betriebsbereitschaft Aufträge angenommen und Hilfestellungen geleistet werden können.

Aus Arbeitnehmersicht kann die Arbeitszeitflexibilisierung die Chancengleichheit* von Frauen und Männern im Erwerbsleben ermöglichen oder erhöhen und die Vereinbarkeit von Familie und Berufstätigkeit erleichtern. Fraglich ist jedoch, ob durch die Arbeitszeitflexibilisierung nur die Teilhabe von Frauen am Erwerbsleben ermöglicht wird oder ob sich auch Chancen für eine hierarchische Besserstellung eröffnen. Das drückt sich auch im „time gender gap“ aus, der die Differenz zwischen den Arbeitszeiten von Frauen und Männer bezeichnet. Während Männer etwa 40 Stunden arbeiten, arbeiten Frauen ca. 27 Stunden, vorwiegend in Teilzeit, mit all den für Frauen negativen Folgen für das Lohnniveau und die sozialen Sicherungssysteme. Insgesamt arbeiten 2017 etwa 46 % aller Frauen in einer Teilzeitbeschäftigung von unter 31 Stunden, während es bei den Männern nur 11 % sind.

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