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Personalmanagement: Personalentwicklung – Coaching

Garantiert 4.6.2019, Gudrun Behm-Steidel, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Gudrun Behm-Steidel: Coaching (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 4.1.4)

Warum Coaching für Beschäftigte in Informationseinrichtungen zielführend ist

Gudrun Behm-Steidel: Warum Coaching für Beschäftigte in Informationseinrichtungen zielführend ist (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 4.1.4.1)

  • Bibliotheken bewegen sich in einer Welt rasant zunehmender Dynaxität (Dynamik + Komplexität).

  • Ihre Zukunftsfähigkeit setzt Professionalität voraus.

  • Coaching unterstützt die Beschäftigten in ihrer Professionalität.

Die Arbeit in Bibliotheken und Informationseinrichtungen jeder Art hat sich in den letzten Jahren durch Digitalisierung, Vernetzung und die Anwendung betriebswirtschaftlichen Denkens stark verändert. Alle Charakteristika der VUCA-Welt*finden sich heute auch in Bibliotheken: Neue Aufgaben sind zu übernehmen, Prozesse werden optimiert und neue Methoden und Arbeitsweisen eingeführt. Es sind mehr Entscheidungen zu fällen, Mitarbeiter übernehmen mehr Verantwortung, ein gewandeltes Selbstverständnis wird gefordert und das bisherige Selbstbild soll sich ändern. Abteilungsstrukturen weichen der Teamarbeit mit einem neuen Verständnis von Hierarchie und Kooperation.

Dieser hohe Veränderungsdruck und die zunehmende Komplexität stellen heute höhere Anforderungen an die Beschäftigten. Neben ihren eigentlichen Arbeitsaufgaben müssen sie ständig lernen, müssen mehr entscheiden – auch bei unvollständiger Informationslage, sollen innovativ sein und sozialkompetent gegenüber Kunden und Kollegen agieren.

Viele Bibliotheken oder ihre Träger kennen eine personelle Zuständigkeit für Fortbildung und haben in den letzten Jahren diese (hoffentlich) zur Personalentwicklung ausgebaut. Die Personalentwicklung soll die Strategie der Bibliothek und die Weiterentwicklung der Beschäftigten zusammenbringen und setzt dafür diverse Instrumente ein, z. B. Coaching, Mentoring, kollegiale Beratung.

Was ist Coaching?

Gudrun Behm-Steidel: Was ist Coaching? (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 4.1.4.2)

Coaching ist im Trend und droht derzeit ein (Mode-)Begriff zu werden, den jeder etwas anders verwendet.

Der Begriff Coaching ist ebenso wenig wie die Berufsbezeichnung Coach geschützt. Die folgende Definition bildet den kleinsten gemeinsamen Nenner der etablierten Coaching-Richtungen ab:*

  • „Coaching ist ein Sammelbegriff für individuelle Formen personenzentrierter Beratung und Betreuung auf der Prozessebene.“

  • „Generelles Ziel ist immer die Verbesserung der Selbstregulationsfähigkeiten (‚Hilfe zur Selbsthilfe‘) durch die Förderung von Selbstreflexion und -wahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung.“

  • „Coaching arbeitet mit transparenten Interventionen und erlaubt keine manipulativen Techniken.“

Damit wird die Abgrenzung deutlich: Coaching ist keine Psychotherapie – denn Coaching arbeitet mit dem gesunden selbstverantwortlichen Erwachsenen. Es ist keine Beratung, in der der Berater als fachlicher Experte den Klienten belehrt und Ratschläge erteilt – Coaching ist „Beratung ohne Ratschlag“. Es ist kein vertrauensvolles Gespräch unter Freunden und weder Mentoring (s. Abschnitt 4.1.3.1) noch kollegiale Beratung – es setzt den Coach als Experten für den Coaching-Prozess voraus.

Grundannahmen von Coaching

Unabhängig von der Coaching-Richtung, Philosophie und Strömung und den eingesetzten Methoden basiert Coaching stets auf den folgenden Grundannahmen:

  • Arbeit mit selbstverantwortlichen Erwachsenen

  • Freiwilligkeit

  • Gespräch auf Augenhöhe

  • Selbst initiierbare Ziele

  • Der Coachee „arbeitet“, der Coach begleitet.

  • Der Coachee ist Experte des Problems und entwickelt sich zum Experten der Lösung.

Daraus folgt, dass Coaching nicht „angeordnet“ werden kann, sondern immer ein freiwilliges Angebot ist. Sind Menschen zeitweise oder dauerhaft durch Krankheit und Krise in ihrer Selbstverantwortung stark eingeschränkt, wird der Coach eine Therapie empfehlen. Coach und Coachee begegnen sich auf Augenhöhe, es gibt kein Lehrer-Schüler-Verhältnis oder Statusgefälle. Der Coach achtet darauf, dass die vom Coachee angestrebten Ziele von ihm selbst initiierbar sind, also in seinem Einflussbereich liegen. Im Coaching-Prozess führt und begleitet der Coach durch Fragen, der Coachee leistet die Hauptarbeit durch seine Antworten, Reflexion und die Erarbeitung seiner Lösungen. Das führt zu einem höheren Redeanteil des Klienten. Der Coach versucht also nicht, die Probleme des Coachee selber zu lösen (z. B. durch Ratschläge und Lösungswege), sondern ist bestrebt, den Coachee in seiner eigenen Problemlösungsfähigkeit zu stärken. Coaching ist immer „Hilfe zur Selbsthilfe“!

Voraussetzungen für (gutes) Coaching

  • Vertrauen

  • Der Coach steht an der Seite des Klienten.

  • Die Qualität der Fragen ist die Basis für die Qualität der Antworten.

  • Balance zwischen Fordern und Fördern

  • Weiter Fokus

  • Raum und Zeit: Distanz für Reflexion

Damit der Coachee sich wirklich im Coaching-Gespräch öffnen und anvertrauen kann, braucht es Vertrauen. Die Chemie zwischen Coach und Coachee muss stimmen. Um das sicherzustellen, gibt es immer ein Vorgespräch, in dem sich Coach und Coachee kennenlernen, das Ziel des Coachings klären und feststellen, ob sie zusammenarbeiten wollen. Der Coach steht an der Seite des Klienten und vertritt seine Interessen – auch in der Bibliothek oder der Trägerinstitution.

Im Mittelpunkt des Coaching-Prozesses stehen intensive Gespräche, in denen der Coach viel fragt und zuhört. Die besondere Qualität der (systemischen) Fragen ist die Basis für die Qualität der Antworten. Eine der wichtigsten Coaching-Kompetenzen ist das Beherrschen von Fragetechniken, dazu zählen v. a. offene, lösungsorientierte Fragen.

Im Coaching-Prozess strebt der Coach eine Balance zwischen Fordern und Fördern an. Es ist eine Gratwanderung, die Balance zu halten. Der Coach fördert, indem er den Coachee auf bereits Erreichtes hinweist, Stärken und Ressourcen betont, positives Feedback gibt usw. Er unterstützt, indem neue Haltungen ausprobiert werden, vermittelt ggf. Methoden zur Verhaltensänderung und erarbeitet zusammen mit dem Coachee eine Lösungsstrategie. Andererseits „fordert“ der Coach eine Menge vom Klienten: Antwort auf vielleicht unangenehme Fragen, neue Perspektiven einzunehmen, Verhalten und Alternativen auszuprobieren und vor allem die Aufforderung zum Handeln („Wann machen Sie den ersten Schritt?“).

Wenn Menschen „ein Problem haben“ verengt sich meistens der Fokus. Das Problem steht im Mittelpunkt, man sieht keine oder nur wenige Lösungen. Der Coach öffnet durch Fragen den Weg in einen weiten Fokus, wo mehr und auch ungewöhnliche Lösungen möglich sind. „Alles ist erlaubt zu denken!“ – nicht zu verwechseln mit unrealistischem Wunschdenken.

Das intensive Coaching-Gespräch braucht einen ruhigen Ort und ausreichend Zeit um wirklich in die Tiefe zu gehen und Reflexion zu ermöglichen. Meist dauern die Coaching-Termine 1,5 bis 2 Stunden; bei einigen Themen bevorzugt man Halbtages-Coachings. Die Gespräche finden in der Regel außerhalb der Bibliothek in den Räumen des Coaches statt, um ungestört und in räumlicher Distanz zu arbeiten.

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