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Personelle und organisatorische Aspekte der Personalentwicklung

Garantiert 3.9.2010, Anna-Katharina Huth, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Anna-Katharina Huth: Personelle und organisatorische Aspekte der Personalentwicklung (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.1.6)

Handlungsträger und organisatorische Verankerung

Wer sollte für die Personalentwicklungsplanung und -durchführung verantwortlich sein, wie lässt sich die Personalentwicklung organisatorisch verankern?

Teilweise wird die Angliederung der Zuständigkeit für Personalentwicklung an eine bestehende Stabsstelle angegliedert, meist an die Aus- und Fortbildung oder die Stabsstelle Personal/Personalverwaltung. In einigen Bibliotheken ist Personalentwicklung direkte Aufgabe des Direktors.

Meist haben sich die Personalentwicklungs-Stellen aus anderen Stellen entwickelt (Marketing, Öffentlichkeitsarbeit, Fortbildung), weil zunehmend Bedarf gesehen wurde und somit bestimmte Personen die Personalentwicklungs-Zuständigkeit mit übernommen haben.

Ergänzt werden diese Personalentwicklungs-Stellen oft durch Personalentwicklungs-AGen, die zum Teil ständig, zum Teil projektgebunden, zum Beispiel für die Einführung eines Instrumentes oder des Personalentwicklungs-Konzeptes, existieren. Sie dienen aber auch zur besseren Akzeptanz und Transparenz innerhalb der Organisation, wenn Vertreter aller Abteilungen oder Hierarchiestufen eingebunden werden.

Bewährt hat sich daneben das Modell einer ständigen Personalentwicklungs-Gruppe. Sie erleichtert die Kommunikation innerhalb verschiedener zu beteiligender Stellen (Personalrat, Gleichstellungsbeauftragte, Mitarbeitervertretung, Leitung, Stabstellen PE und Fortbildung), verhindert Reibungsverluste und erleichtert Entscheidungswege, da von Anfang an alle Schnittstellen beteiligt sind. Auch wird so automatisch der Personalentwicklungs-Beauftragte in die Strukturen des Hauses eingebunden: Personalentwicklung kann nicht isoliert von einer Person gemacht werden, entscheidend ist das Gespräch mit Mitarbeiten und Führungskräften.

Wenn der Personalentwicklungs-Stelleninhaber keine weiteren Aufgaben in der Bibliothek wahrnehmen muss und sich damit voll auf Personalentwicklung konzentrieren kann, ist die Situation ideal. Dies ist auch der Grund, warum die Personalentwicklung z.T. direkt bei der Direktion angesiedelt ist, wenn keine separate Stabsstelle existiert – ein Abteilungsleiter hätte eine wesentlich subjektivere Sicht. Gibt es einen Fortbildungsbeauftragten, sollte dieser eng mit dem für Personalentwicklung Verantwortlichen kooperieren, weil sich die beiden Arbeitsbereiche überschneiden und möglichst nicht widersprechen sollten.

Ohne eine fachliche Weiterbildung des Personalentwicklungs-Beauftragten fehlt das Verständnis und das Handwerkszeug für das durchaus sensible Thema Personalentwicklung. Außerdem sind persönliches Interesse und „Freude“ an Personalentwicklung Voraussetzung für dieses Arbeitsgebiet, in dem neben fachlichem Verständnis für Bibliothekarisches und Personalentwicklung auch Einfühlungsvermögen und die Ausübung einer Schnittstellenfunktion gefragt sind. Ein professioneller Hintergrund durch ein Studium der Arbeitswissenschaften, der Arbeits- und Organisationspsychologie oder der Betriebswirtschaftslehre mit entsprechendem Schwerpunkt wäre wünschenswert. In der bibliothekarischen Praxis ist dies allerdings der Ausnahmefall und oft schon deshalb nicht möglich, weil selten eine neue Stelle geschaffen wird, sondern, wie oben beschrieben, vorhandenes Personal die Personalentwicklungs-Aufgaben mit übernimmt. Umso wichtiger sind berufsbegleitende Fortbildungen, idealerweise ein berufsbegleitendes Studium, so dass eine Zusatzqualifikation erworben wird (z.B. an der TU Kaiserslautern das Fernstudium Personalentwicklung).

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