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Strategisches Management: Portfolio-Analyse

Garantiert 5.12.2013, Konrad Umlauf, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Konrad Umlauf: Strategisches Management: Portfolio-Analyse (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2013, Abschn. 3.3.5)

Die Portfolio-Analyse wird als eines der wichtigsten Instrumente zur Analyse der internen Ressource angesehen. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie begrenzte Ressourcen auf bestehende Produkt-Markt-Segmente verteilt werden sollen. Die Produkt-Markt-Segmente werden nach den beiden Kriterien

  • relativer Marktanteil
    und

  • Marktwachstum

gebildet. Es ergibt sich eine Vierfelder-Matrix, in die nach diesen beiden Kriterien die Produkte und Dienstleistungen eingeordnet werden. Sie wird auch Boston-Matrix genannt, weil sie auf die Boston Consulting Group zurückgeht, einer Unternehmensberatung, die diesen Ansatz ursprünglich für die Beurteilung von Aktien entwickelt hat.

Abbildung: Portfolio-Matrix und die Merkmale der vier Felder (© K. Umlauf)

Die witzigen Bezeichnungen der vier Gruppen deuten zugleich die empfohlene Strategie an:

Fragezeichen:

  • Entscheiden, ob zum Star entwickeln oder abwarten

Stars:

  • Fördern

Melkkühe:

  • Melken, d.h. stabil lassen und Gewinne und Cashflow zur Förderung der Stars verwenden

Arme Hunde:

  • Abschöpfen, d.h. keine weiteren Investitionen tätigen

  • Aufgeben, sobald Cashflow bzw. Gewinne negativ werden.

Üblicherweise durchwandern Produkte und Dienstleistungen im Lauf ihres Lebenszyklus die vier Quadranten in der Reihenfolge, die der Pfeil angibt.

Man geht folgendermaßen vor, um die eigenen Produkte bzw. Dienstleistungen dem jeweiligen Quadranten zuzuordnen:

  • Man grenzt die Geschäftseinheiten, also die Produkte bzw. Dienstleistungen voneinander ab. Die gebildeten Geschäftseinheiten müssen voneinander unabhängig sein; komplementäre Güter dürfen also nicht als verschiedene Geschäftseinheiten behandelt werden. Komplementäre Güter sind solche Güter, die sich in ihrem Nutzen ergänzen, sei es, dass sie gemeinsam vertrieben werden (z.B. vertragsgebundene Handys und der Vertrag), sei es, dass sie zwar getrennt vertrieben werden, aber nur gemeinsam genutzt werden können(z.B. DVD-Player und DVDs). Hier taucht das Problem auf, dass es kaum Untersuchungen über die Komplementarität von Dienstleistungen von Bibliotheken gibt; man ist auf Vermutungen angewiesen. Die Besucher- und die Ausleihzahl Öffentlicher Bibliotheken korrelieren mit dem Korrelationskoeffizient 0,99 (Umlauf 2008, S. 18) – dies spricht dafür, Bibliotheksbesuch und Ausleihe hier als komplementäre Güter zu betrachten. Die Ausleihe körperlicher Medien ist ohne Bibliotheksbesuch nicht möglich; umgekehrt freilich kommt ein gewisser Teil der Besucher in die Bibliothek, ohne eine Ausleihe zu tätigen. Dagegen die Lehrbuchsammlung einer Universitätsbibliothek kann wohl als eigenes Geschäftsfeld betrachtet werden, in einer Öffentlichen Bibliothek gewiss auch die Kinderabteilung oder einerseits der Belletristik-, andererseits der Sachbuchbestand. Auch die körperlichen Medien einerseits, die Netzpublikationen andererseits kann man als nicht komplementäre Güter betrachten.

  • Im zweiten Schritt bestimmt man das Marktwachstum der betreffenden Geschäftseinheit in Prozent gegenüber dem Vorjahr, also z.B.: Um wie viel Prozent haben die Ausleihen aus der Lehrbuchsammlung gegenüber dem Vorjahr zugenommen? Hier stehen Non-Profit-Betriebe wie Bibliotheken vor dem Problem, dass es keinen einheitlichen monetären Maßstab für das Marktwachstum gibt, so dass beispielsweise das Geschäftsfeld Netzpublikationen (gemessen nach Zahl der Downloads, was i.d.R Downloads von Aufsätzen und Buchkapiteln umfasst) mit dem Geschäftsfeld Ausleihen körperlicher Medien nur begrenzt vergleichbar ist. Noch weniger vergleichbar sind Geschäftsbereiche wie z.B. Bestandsnutzung (gemessen in Ausleihen bzw. Downloads) mit Vermittlung von Informationskompetenz (gemessen in Teilnehmerzahlen einschlägiger Veranstaltungen). Gleichwohl werden hier wie dort Prozentwerte der Zu- bzw. Abnahme gebildet und führen zu einer Zuordnung zum jeweiligen Quadranten. In Bibliotheken wird z.T. anstelle der Veränderung des absoluten Wachstums (Ausleihen usw.) der bibliothekarische Umsatz (Ausleihen dividiert durch Bestand) verwendet. Freilich spiegelt diese Größe keineswegs nur eine wachsende oder schrumpfende Nachfrage wider, wie es beim Marktwachstum der Fall ist, sondern auch ggf. eine Variation des Angebots: Der Umsatz im bibliothekarischen Sinn kann steigen, obwohl die Ausleihzahl abnimmt, wenn zugleich der Bestand um nicht genutzte Exemplare deutlich verringert wird. Die Grenze zwischen den Quadranten ist der Median des Wachstums der betrachteten Geschäftseinheiten, also der Wert, über dem die eine Hälfte der Prozentwerte und unter dem die andere Hälfte der Prozentwerte liegt.

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