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Strategisches Management

Garantiert 11.11.2002, Hans-Christoph Hobohm, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Hans-Christoph Hobohm: Strategisches Management (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.3)

Der "Managementkreislauf"

Hans-Christoph Hobohm: Der "Managementkreislauf" (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.3.1)

Betriebliche Prozesse müssen organisiert und „geplant“ werden. Und wenn man davon spricht, dass eine Einrichtung „geleitet“ oder „geführt“ wird, so bedeutet dies, dass der Manager wie ein Steuermann Navigationshilfen zur Orientierung hat, und die Mannschaft schließlich auch hinter dem angegebenen Kurs steht und diesen beim konkreten Bedienen der Schiffsinstrumente auch einhält. Es bedarf einer „Strategie“, die sozusagen als Leitplanke für das alltägliche Handeln dient.

„Strategische Planung“ war ein Modetrend des Managements im letzten Viertel des 20. Jahrhunderts, der in letzter Zeit wieder stark an Bedeutung gewonnen hat. Henry Mintzberg hat dies sehr anschaulich in „The Rise and Fall of Strategic Planning“ 1994 beschrieben. Ähnlich wie bei Peter Druckers „Management by objectives and self-control“ hat man nunmehr jedoch den Eindruck, dass es sich hierbei jenseits aller Managementmoden um ein grundlegendes Instrument der Betriebsführung handelt.

Schaubild 1: Managementkreislauf

Einfache, fast banale Grundüberlegung ist dabei, dass es sich bei jeder Art zweckgebundener Organisation immer darum dreht, mit vorhandenen Ressourcen, einem Input, bestimmte Leistungen, einen möglichst effektiven Output, zu erbringen. Dies ist nur möglich, wenn die innerbetrieblichen Faktoren (z.B. der „Input“) und die außerbetrieblichen Faktoren (z.B. die Nachfrage nach dem „Output“) in Übereinstimung gebracht werden können. Es ist eine Art „Wettrennen zwischen Qualifikationen und Möglichkeiten“, eine ständige Platzierung des Unternehmens in seinem Umfeld.

Die SWOT Analyse

Hans-Christoph Hobohm: Die SWOT Analyse (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.3.2)

Diese Überlegungen kristallisieren sich an einer „einfachen“ Konzeptreihe, die unter dem Kürzel „SWOT“ (strengths, weaknesses, opportunities and threats) als strategische Situationsanalyse oder „Stärken-Schwächen-Risiko-Chancen-Analyse“ bekannt geworden ist. Strategien entstehen anhand der Identifikation externer Chancen und Risiken (Möglichkeiten und Gefahren), denen eine Organisation in ihrem Umfeld ausgesetzt ist, bei gleichzeitiger Identifikation der eigenen Stärken und Schwächen. Die extern gegebenen Möglichkeiten sollten von den internen Stärken genutzt werden, während Gefahren vermieden und Schwächen umgangen werden.

Schaubild 2: Modell der Strategiebildung (in Anlehnung an Mintzberg 1994)

Die Väter des Modells der strategischen Planung sprechen davon, dass die Strategieentwicklung ein bewusster, kontrollierter Prozess sein soll und man das Handeln der Organisation nicht der Intuition überlassen kann. Erst aus einer bewussten und von Konsens getragenen Strategie ergeben sich intuitive Handlungen. Die Verantwortung für die Strategieentwicklung liegt ausschließlich beim Leiter der Einrichtung, der sehr treffend als Architekt oder Designer bezeichnet wird, dessen Pläne andere ausführen werden. Deshalb sind „soziale Verantwortung“ und „Führungsqualitäten“ an dieser Stelle so wichtig, denn aus der SWOT-Analyse ergibt sich mitnichten ein Automatismus der Strategieentscheidung.

Eine Stärken-Schwächen-Chancen-Risiko-Analyse trägt häufig in einer Vierfelder-Tafel die Bausteine einer Strategie zusammen:

Schaubild 3: Beispiel einerSWOT-Analyse einer Unternehmensbibliothek

Chancen: Stärken:
hoher Informationsbedarf der Mitarbeiter hohe Recherchekompetenz
Wachstumsbranche eingespieltes Team
Unterstützung durch Top- Management ausgeprägte Dienstleistungsorientierung
haupts. Informationsquellen online gute Kommunikationsfähigkeiten der Mitarbeiter
Kunden erkennen zunehmend Notwendigkeit von Informationskompetenz gute Kontakte zu Kooperationspartnern der Info- Branche
etc. etc.
Risiken: Schwächen:
weitere Preissteigerungen der zentral notwendigen Datenbanken räumliche Entfernung der Bibliothek von den FuE Mitarbeitern -
nicht 100 %iger Bekanntheitsgrad der Dienstleistungen Dokumentenlieferung auf externe Lieferquellen angewiesen
Wertigkeit der Informationsarbeit unterschätzt mangelnde Fachkompetenz in Markt- und Finanzdatenrecherche
zunehmende Selbstbedienungsmentalität: „ich find das schon im Internet“ komplizierter Verrechnungsmodus mit Fachabteilungen
behaupteter geringer ROI (return on investment) konkreter Beitrag von spezifischen Recherchekosten zum Unternehmensziel schwer darstellbar
Behauptung: „outsourcing ist billiger“
etc. etc.


"Strategischer Wettbewerbsvorteil" und "Alleinstellungsmerkmal"

Hans-Christoph Hobohm: "Strategischer Wettbewerbsvorteil" und "Alleinstellungsmerkmal" (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.3.3)

Aus einer Situations- und Potenzialanalyse ergibt sich im günstigen Fall eine klare Position im „Markt der Möglichkeiten“, ein sogenannter „Strategischer Wettbewerbsvorteil“ oder – etwas mehr aus der Marketing-Perspektive: ein „Alleinstellungsmerkmal“. Dieses könnte im vorliegenden Beispiel in Schaubild 3 (s.o.) in der Betonung der Sozial- und Informationskompetenzen der Firmenbibliothek liegen und als strategisches Ziel der Bibliothek nahe legen, mehr Beratung und Schulung der Kunden anzubieten und sich z.B. als das „Informationskompetenzzentrum“ darzustellen und weniger als Daten- und Dokumentenlieferant.

In den meisten Fällen ergibt sich eher ein Bündel von Merkmalen, das zu einem Profil zusammengeführt werden könnte. Strategie bedeutet in erster Linie, sich entscheiden über die allgemeine Zielrichtung: mit stets begrenzten Ressourcen lässt sich nicht alles realisieren und man muss sich auf das konzentrieren, „was man wirklich kann“. Dies war immer schon ein kluger Rat. Die Bestimmung strategischer Wettbewerbsvorteile und die meist damit einhergehende Profilbildung bedeutet für die Bibliothek zumeist auch der Verzicht auf liebgewordene, oft auch klassisch bibliothekarische Angebote. So könnte vorstellbar sein, dass im vorliegenden Beispiel die Bibliothek, die eigentliche Dokumentenlieferung in die Fachabteilungen verlagert, indem sie die dort eingesetzten Hilfskräfte im Zugriff auf Dokumentenlieferdienste schult. Oder eine kommunale Bibliothek verzichtet explizit auf Internet-Schulungsangebote, weil die nahegelegene VHS EDV-Kurse anbietet oder das Internet- Café um die Ecke auch Beratung macht.

Solche Entscheidungen über konkrete Angebote und Dienstleistungen sind jedoch in den kontinuierlichen Planungsprozess eingebettet und stehen bei den meisten Bibliotheken und Informationseinrichtungen nicht im „luftleeren Raum“ der reinen Gewinnmaximierung der Privatwirtschaft. Die meisten Bibliotheken und Informationsstellen sind Einrichtungen eines Trägers und/oder haben einen expliziten (gesellschaftlichen) Auftrag. Im günstigen bzw. im Normalfall ist der Auftrag und die Zielsetzung vertraglich festgelegt etwa in Form einer Satzung oder eines Kontraktes mit den Trägern.

Auftrag und grundlegende Zielsetzungen sollten und können sich ebenfalls an der Situations- und Potenzialanalyse orientieren, doch in vielen Fällen ist der „Auftrag“ relativ festgeschrieben. Eine Reihe von Grundsatzschriften (Manifesten, „Guidelines“) sind gerade in den letzten Jahren für eine Reihe von Bibliothekstypen erarbeitet worden. Allen voran das „UNESCO/IFLA Public Library Manifesto 1994“, das „School Library Manifesto“oder die „Guidelines for Public Libraries“, an denen sich die Formulierung der allgemeinen Zielrichtung der Bibliothek in der Satzung ableiten lässt.

Das System hierarchischer Zielebenen

Hans-Christoph Hobohm: Das System hierarchischer Zielebenen (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.3.4)

Dennoch ergibt sich aus der grundlegenden Zweckbestimmung einer Informationseinrichtung noch keine konkrete zielgerichtete Handlungsanweisung. Zunächst muss aus den übergeordneten Zielen der Trägerinstitution ein Leitbild herauskristallisiert werden (vgl. Kap. 3.2), aus dem dann in einer Hierarchie jeweils konkreter werdende Ziele für einzelne Handlungsbereiche abgeleitet werden können.

Im Amerikanischen spricht man dabei von der „mission“ einer Einrichtung, aus der die „goals“ (strategischen Ziele) und aus denen wieder die „objectives“ (Nahziele) und „actions“ (Maßnahmen) folgen. Wie in der Alltagspraxis auch, gibt es kein Ziel ohne Ziellinie, das heißt jedem Ziel muss ein Indikator zugeordnet werden, der mir sagt, ob ich das Ziel auch erreicht habe. Erst die Messung der Indikatoren in vereinbarten Zeiträumen und der Vergleich der Daten mit den Ergebnissen des vorhergehenden Zeitraumes (oder mit den Ergebnissen des Wettbewerbs) vollendet dann den „Management-Kreislauf“ und macht erneut Aussagen über den Zustand der Bibliothek und gibt ein ggf. neues Bild über die Situation und die Stärken und Schwächen meines Angebotes.

Schaubild 4: Der „Kreislauf“ von Indikatoren und Zielen

Kennzahlen und Leistungsindikatoren

Hans-Christoph Hobohm: Kennzahlen und Leistungsindikatoren (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 3.3.5)

In betriebswirtschaftlichen Planungsprozessen wird dieser Kreislauf in starkem Maße an die Budgetsituation geknüpft, z.B. in dem von Präsidenten Johnson in der amerikanischen Regierung eingeführten (und später für gescheitert erklärten) Budgetierungsmodell PPBS: "Planning, Programming, Budgeting System". (Es ähnelt im übrigen sehr stark unserer aktuellen Diskussion um "Budgetierung" und "Globalhaushalte", so dass ein Nachlesen der Gründe seines Scheiterns für manche Planer sicher fruchtbar wäre (bei Mintzberg 1994, 144 ff.).

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