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Veränderungsmanagement bei der Implementation einer Social-Media-Strategie

Garantiert 10.3.2015, Markus Trapp, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Markus Trapp: Veränderungsmanagement bei der Implementation einer Social-Media-Strategie (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2015, Abschn. 3.6.4)

Bibliotheken, die sich für die Umsetzung einer Social-Media-Strategie entscheiden, begeben sich dabei auf einen Weg, der nicht nur ihre Außenkommunikation und die Beziehung zu ihren Nutzern verändert, sondern auch Veränderungen betriebsinterner Abläufe mit sich bringt.

Der Einstieg in Social Media stellt somit sowohl eine externe als auch interne Veränderung der Bibliothek dar. Extern ändert sich die Wahrnehmung der Bibliothek durch die Nutzer, denn in der Kommunikation nach außen findet ein Wandel weg von den einseitig bespielten Verkündungskanälen der traditionellen Öffentlichkeitsarbeit hin zum Dialog mit dem Zielpublikum statt. Aber auch in der internen Organisation kommt es zu Veränderungen der Arbeitsprozesse. Schon vor der Einführung von Social Media müssen konzeptionelle Fragen geklärt werden, damit für alle Mitarbeiter der Bibliothek geklärt ist, was, warum, wie und von wem kommuniziert wird.

In diesem Kapitel wird aufgezeigt, worauf bei Konzeption und Umsetzung des Themas Social Media zu achten ist, und welche Fehler es zu vermeiden gilt. Die Ausführungen richten sich sowohl an Bibliotheken, denen die Aufgabe noch bevorsteht, Social-Media-Konzepte für ihre Einrichtung zu entwickeln, als auch an jene, die bereits eingeleitete Schritte in diese Richtung kritisch reflektieren möchten. Wer eine Social-Media-Strategie entwickelt, tut gut daran, Ergebnisse aus der Fachliteratur zum Veränderungsmanagement in diesen Prozess mit einzubeziehen, was in Unterkapitel 3.6.4.1 genauer erläutert wird. Arbeitspraktische Handlungsempfehlungen aus der Erfahrung des Social-Media-Konzeptes der Staats- und Universitätsbibliothek Hamburg, für dessen Umsetzung der Autor dieses Textes verantwortlich zeichnet, schließen sich in Unterkapitel 3.6.4.2 an.

Literatur

Markus Trapp: Literatur (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2015, Abschn. 3.6.4.0)

Doppler, Klaus; Fuhrmann, Hellmuth; Lebbe-Waschke, Birgitt; Voigt, Bert (2011): Unternehmenswandel gegen Widerstände: Change Management mit den Menschen. 2. Auflage. Frankfurt am Main: Campus.

Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph (2014): Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten. 13. Auflage. Frankfurt am Main: Campus.

Georgy, Ursula; Schade, Frauke (2012): Praxishandbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing. 1. Auflage. Berlin: de Gruyter.

Kotter, John P. (2011): Leading Change: wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. 1. Auflage. München: Vahlen.

Einsatz von Change Management Literatur bei der Einführung von Social Media

Markus Trapp: Einsatz von Change Management Literatur bei der Einführung von Social Media (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2015, Abschn. 3.6.4.1)

Bei der Erarbeitung eines Social-Media-Konzeptes macht es Sinn, Ergebnisse der Fachliteratur zum Change Management mit einzubeziehen. Exemplarisch soll dies anhand eines Standardwerkes der Literatur zum Veränderungsmanagement gezeigt werden: John Kotter: „Leading Change: wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern“ (2011).

Kotters systematischer Ansatz zum Veränderungsmanagement baut auf einem 8-Stufen-Modell auf, das sich gut auf die konzeptionelle Einführung von Social Media in die Strategie von Bibliotheken anwenden lässt. Um es verkürzt zu sagen: eine Bibliothek, die glaubt in der Welt der Sozialen Medien mal soeben nebenher mit der Einrichtung eines Facebook- und Twitter-Accounts reüssieren zu können, den Mitarbeiter zusätzlich zu ihren bisherigen Aufgaben en passant mit Inhalten der Bibliothek „befüllen“, wird zwangsläufig scheitern. Ohne eine ausführliche Konzeptionierung, die auf durchgehend von der Leitung der Bibliothek unterstützter Vorbereitung, Motivation und Verankerung des Erreichten fußt, ist das Scheitern vorprogrammiert. Die acht Schritte, von denen laut Kotter keiner ausgelassen werden darf, um vermeintlich schneller ans Ziel zu gelangen (Kotter 2011, S. 19), lassen sich schematisch so darstellen.

Die acht Schritte kann man wiederum in drei Phasen unterteilen (siehe Text im linken, gepunkteten Bereich in Abbildung 1). Die erste Phase dient dazu, das zu erreichen, was jeder zur Vorbereitung eines Wandels bedenken muss: alle Beteiligten davon zu überzeugen, dass dieser Wandel unbedingt notwendig ist. Kotter nennt diese Phase „Auftauen des verhärteten Status quo“ (Kotter 2011, S. 19). Jeder, der Innovationen anregt, kennt vorgebrachte Gegenargumente im Stile von: „Das haben wir ja noch nie so gemacht.“ oder „Bisher sind wir doch immer gut gefahren mit dem bewährten Vorgehen.“

Abbildung 1: 8-Stufen-Modell des Change Managements nach Kotter Eigene Darstellung nach Kotter (2011)

Stufe 1: Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen

Wer den Status quo durchbrechen und das Unternehmen verändern möchte, muss allen betroffenen Personen klar machen, wie dringlich der angestrebte Wandel ist. Überträgt man diese Forderung auf das Vorgehen bei Einführung einer Social-Media-Strategie, muss den Mitarbeitern verdeutlicht werden, warum es unbedingt notwendig ist, dass die Bibliothek sich auf dieses neue Themengebiet begibt. Auch wenn es ein Klassiker ist, den jeder Social-Media-Experte zum Nachweis der Notwendigkeit anführt: Bibliotheken müssen die Nutzer dort abholen, wo sie sind. Viele Nutzer rufen heute immer seltener von sich aus Webseiten auf, um zu sehen, was es Neues gibt. Sie bewegen sich vielmehr in ihren Sozialen Netzwerken. Was dort als Neuheit geteilt wird, gelangt auf den Aufmerksamkeitshorizont der interessierten Nutzerschaft. Es reicht also gegenwärtig nicht mehr aus, eine Aktuelles-Sektion auf der Website mit neuen Dienstleistungen der Bibliothek zu befüllen. Diese Nachrichten müssen aktiv in die Sozialen Netze getragen werden (egal ob via Facebook, Twitter, Google Plus oder wie die Social-Media-Dienste der Zukunft heißen werden). Wichtig: dies muss mittels einzeln verlinkbarer Webseiten, wie sie etwa durch ein in die Homepage eingebundenes Blog leicht erzeugt werden, initial von der Bibliothek angestoßen werden, auf dass die Nutzer diese Nachrichten in ihren Kreisen teilen und so zu einer Verbreitung des bibliothekarischen Angebotes beitragen.

Zusammenfassend lässt sich zum ersten der acht Schritte sagen: Mitarbeiter werden nur aktiv und motiviert an der Umsetzung einer Social-Media-Strategie der Bibliothek mitwirken, wenn sie verstehen, dass dieser Wandel kein schickes Nice to have ist („Wir sind jetzt auch auf Facebook“), sondern dass eine dringend notwendige strukturelle Neuorientierung der Kommunikation mit dem Zielpublikum maßgeblich für die zukünftige Bekanntheit und damit Nutzung bibliothekarischer Angebote sein wird.

Stufe 2: Eine Führungskoalition aufbauen

Der Bibliotheksleitung kommt die Aufgabe zu, das Veränderungsprojekt von Anfang an zu unterstützen und eine mit der Umsetzung beauftragte Führungsmannschaft zusammen zu stellen. In kleineren Bibliotheken kann das auch bedeuten, dass die Führungsmannschaft aus nur einer Person besteht. Die braucht dann erst recht die Rückendeckung durch die Leitung. Kotter weist darauf hin, dass in Belegschaften oft ein großes Widerstandspotential gegen Neuerungen herrscht, dem durch wohl überlegte Planungen gegengesteuert werden muss (Kotter 2011, S. 5).

Wenn Kotter davon spricht, dass das größte Problem beim Veränderungsmanagement die Schlangen sind, also Menschen, die genügend Misstrauen säen können, um jede Art von Teamarbeit zu töten (ebd., S. 52), dann mag das ein sehr drastisches Bild sein. Wer aber schon einmal mit der Aufgabe, Neuerungen in einer Institution umzusetzen, betraut war, kennt diese Widerstände. Außerdem – um vom etwas unschönen Bild der Schlangen, das ja immer auch mit Hinterlist verbunden wird, wegzukommen – kann es Mitarbeitern einfach nur durch Unkenntnis an Einsicht in die Dringlichkeit und Sinnhaftigkeit des Unterfangens fehlen (häufig noch vorherrschendes Vorurteil: Social Media sei Spielerei, Zeitverschwendung oder gar unseriös). Umso wichtiger ist es, die mit der Projektaufgabe betrauten Führungsperson(en) aufgrund deren Fachkenntnis und deutlich im Auftrag der Leitung des Hauses agierend zu installieren. Mit entsprechender Unterstützung „von oben“ wird das Social-Media-Team bzw. der -Beauftragte auch motivierter und vor allem nachhaltiger gegen Widerstände in der Bibliothek wirken können.

Stufe 3: Vision und Strategie entwickeln

Allen Beteiligten im Unternehmen muss eine klar erkennbare Vision vermittelt werden, wenn Veränderungen angestrebt sind. Wem nicht klar ist, warum der Wandel erfolgen soll, und wohin dieser das Unternehmen führen wird, der verweigert sich früher oder später. Über den Nachweis der Dringlichkeit zum Handeln hinaus, müssen eine Vision und eine Strategie für die Umsetzung des Wandels entwickelt werden. Eine gute Vision hilft dabei, natürlichen Widerstand zu überwinden und das zu tun, was notwendig ist und was auf alle motivierend wirkt (ebd., S. 61).

Übertragen auf das Feld Social Media kann die Vision einer Bibliothek zum Beispiel lauten: Wenn Menschen auf der Suche nach Informationen verstärkt Suchmaschinen wie Google & Co. konsultieren und deshalb weniger auf Bibliotheksangebote zurückgreifen, müssen wir dafür sorgen, dass die Bibliothek mit ihren Angeboten in den Trefferlisten von Google & Co. auftaucht und wieder entsprechend mehr bibliothekarische Nutzung stattfindet. Wenn Menschen verstärkt in ihren sozialen Netzen Wissen teilen und schaffen, muss die Bibliothek als Ort der Bewahrung und Schaffung von Wissen unverzichtbarer Teil dieses Netzes werden. Die Strategie, diese Vision zu realisieren, liegt dann folgerichtig in der Einrichtung bibliothekarischer Web 2.0-Angebote wie Blogs, Wikis und entsprechender Social-Media-Accounts, die gezielt zur Kommunikation und Vernetzung mit der bestehenden und – als klares Ziel der Vision – noch auszuweitenden wissenschaftlichen Community eingesetzt werden.

Stufe 4: Die Vision des Wandels kommunizieren

In der letzten der vier unter dem Oberbegriff „Auftauen des Status quo“ zusammengefassten Stufen gilt es, den Wandel in das Unternehmen hinein zu kommunizieren. Wer Veränderung will, muss rechtzeitig mitteilen, warum, durch wen und wie das erfolgen soll. Aus Sicht der Mitarbeiter gilt: wer sich nicht frühzeitig informiert – und damit einbezogen – fühlt, ist dem Wandel gegenüber nicht aufgeschlossen und wird sich ihm im schlimmsten Fall verweigern. Somit müssen alle zur Verfügung stehenden Kanäle (Informationsveranstaltungen, Intranet, Leitfäden, Mailing an alle Mitarbeiter etc.) genutzt werden, den Wandel zu kommunizieren. Dabei stellt Kotter vor allem zwei Dinge heraus: Auch wenn, oder gerade weil, es sich dabei um eine Top-down-Kommunikation handelt, ist es von zentraler Bedeutung, auf Mitarbeiter-Feedback einzugehen und Zweifel am Vorhaben argumentativ zu zerstreuen. Und nicht zuletzt muss die Vision den Mitarbeitern von der Führungskoalition vorgelebt werden. Übertragen wir das wieder auf die Einführung von Social Media, ist es eben nicht damit getan, dem Haus gegenüber knapp zu kommunizieren, dass die Bibliothek jetzt bald auch in den Sozialen Medien vertreten sein werde. Motive und geplante Schritte für diesen Weg müssen frühzeitig bekannt gemacht werden. Zweifel der Sorte – um nur ein gerne dem Netz gegenüber angebrachtes Vorurteil zu nennen – „Was sollen wir als seriöse Bibliothek denn in einem Umfeld, in dem Fotos von Katzen und Essen geteilt werden?“ müssen ernst genommen und mit nachvollziehbaren Argumenten beantwortet werden, die zeigen, warum Social Media durchaus ein ernst zu nehmendes Betätigungsfeld für eine moderne Bibliothek ist. Und eine Führungsmannschaft, die Social Media selbst noch nicht vorleben kann, wird es schwer haben, den Rest der Kollegen von einer Mitarbeit auf diesem Feld zu überzeugen. Notfalls – sollte keine vorgelebte Social Media Erfahrung in der Bibliothek vorhanden sein – kann zwar auf Best Practice-Beispiele vergleichbarer Bibliotheken hingewiesen werden, doch die Motivation, den Argumenten von Vorgesetzten oder Kollegen zu folgen, ist sicherlich höher, wenn diese das, was sie im Rahmen des Wandels propagieren, auch selbst praktizieren.

Stufe 5: Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen

Wer einen Wandel im Unternehmen herbeiführen will, möchte „neue Verhaltensweisen einführen“. Dies ist die Überschrift der Zusammenfassung der Schritte fünf bis sieben (s. Abb.1). Mitarbeiter werden Veränderungen nur aktiv mittragen können, wenn sie fachlich dazu in der Lage sind. Zusätzlich müssen strukturelle Hindernisse zur Umsetzung beseitigt werden und gegebenenfalls Systeme, die der Vision des Wandels nicht entsprechen, geändert werden. Kotter spricht von der zentralen Aufgabe des Empowerment (Kotter 2011, S. 87). Hieraus lassen sich wieder konkrete Aufgabenstellungen für die Einführung von Social Media in Bibliotheken ableiten: Auf der einen Seite müssen durch innerbetriebliche Schulungen bzw. Workshops die Mitarbeiter für die neue Aufgabe fit gemacht werden. Und andererseits müssen die Strukturen im Haus an das neue Medien- und Kommunikationsumfeld angepasst werden. Galt bis dato die Devise, dass nach außen nur kommuniziert wird, was mit der Direktion im Wortlaut abgesprochen wurde, muss man sich konzeptionell eine zeitgemäßere Vorgehensweise überlegen. Es kann heutzutage nicht mehr jeder Blogartikel, oder jeder Status-Update auf Facebook oder Twitter mit der Direktion abgesprochen werden. Vielmehr muss ein Konzept erarbeitet werden, was und in welcher Form von wem wo kommuniziert wird. Ganz wichtig: die dafür zuständigen Mitarbeiter müssen die dazu notwendigen Zeitressourcen zur Verfügung haben. Es ist nicht damit getan, Frau Maier oder Herrn Müller die Social Media Aufgaben „mal so eben“ nebenher mit bewältigen zu lassen. Wenn Mitarbeiter nur deshalb dazu ausgewählt wurden, weil in ihren Stellenanteilen durch Umstrukturierungen am ehesten Zeitressourcen zur Verfügung stehen, diese aber keinerlei praktische Erfahrung mit Social Media haben, wird das Vorhaben genauso scheitern, wie im Falle einer zwar persönlich vorhandenen Erfahrung und Befähigung, aber mangelnder zeitlicher Ressourcen oder im Raum stehender Unsicherheit, was wie kommuniziert werden soll und darf.

Stufe 6: Schnelle Erfolge erzielen

Je mehr Verweigerer im Unternehmen sich dem Wandel entgegenstellen, desto wichtiger sind schnelle Erfolge. Erste für alle sichtbare positive Auswirkungen helfen, das notwendige Momentum aufzubauen, um aus „abwartenden Beobachtern“ „Unterstützer“ und aus „zurückhaltenden Unterstützern“ „aktive Teilnehmer“ zu machen (ebd., S. 104). Der schnelle Erfolg darf nicht dem Zufall überlassen werden.

Hier lauern vielleicht die größten Stolpersteine bei der Übertragung auf die Aufgabe, die Bibliothek in die Welt der Social Media Kommunikation zu überführen. Das Monitoring ist natürlich Pflicht, also die Messung des Erfolges und die genaue Beobachtung, was mit den im Web veröffentlichten Nachrichten der Bibliothek geschieht. Wer aber unter schnellen Erfolgen eine rasch ansteigende Zahl von Blog-Lesern oder den schnellen Anstieg der Follower-Zahlen in Sozialen Netzwerken wie Twitter oder Facebook versteht, könnte enttäuscht werden bzw. nicht schnell genug die in der Strategieplanung beabsichtigten Erfolge vorweisen. Im Social Media Umfeld ist zum Start auch Geduld angebracht. Man muss erst einmal eine Zeitlang in diesem Bereich unterwegs sein, um wahrgenommen zu werden und entsprechende Resonanzen zu erzeugen, die man als Erfolge verbuchen kann. Außerdem sagt die reine Followerzahl (=Zahl der Anhänger in den jeweiligen Netzwerken) noch relativ wenig über Qualität und Verbreitungschancen der bibliothekarischen Nachrichten und Vernetzungsbestrebungen aus. Selbst wenige Dutzende Follower können schon ein Erfolg sein, wenn diese wiederum selbst zahlreiche Follower haben. Ist unter den zu Anfang naturgemäß noch in relativ geringer Zahl vorhandenen Anhängern des Social Media Accounts der Bibliothek aber ein Multiplikator mit wiederum möglichst vielen eigenen Anhängern, kann jedoch ein rascher Einstieg ins virale Marketing gelingen. Aber auch schon erste positive Rückmeldungen einzelner Nutzer können schnelle Erfolge sein, die Zweiflern verdeutlichen, dass das Change-Management in Richtung Social Media sich positiv auf die Wahrnehmung der Bibliothek, und damit auch auf die Sichtbarmachung der eigenen Arbeit, auswirkt.

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