Anna-Katharina Huth: Voraussetzungen für die Einführung von Personalentwicklung (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und
Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.1.4)
Entscheidend ist, die ausgewählten Personalentwicklungs-Maßnahmen am Bedarf
auszurichten (siehe Kapitel 4.1.5.1), wobei das
Management eine entscheidende Rolle für erfolgreiche Personalentwicklung spielt
und in ihre Gestaltung einbezogen werden muss. Wichtig hierbei ist einerseits
ein Vertrauensverhältnis zwischen Management und
Personalentwicklungs-Verantwortlichem. Andererseits sind für die Einführung von
Personalentwicklung zwei weitere Aspekte von besonderer Bedeutung: engagierte,
gut qualifizierte Führungskräfte, aber auch eine offene Informationspolitik
gegenüber den Mitarbeitern.
Führungskräfteentwicklung
Die wichtigste Voraussetzung
für erfolgreiche Personalentwicklung ist, neben der Unterstützung durch die
Direktion, die Qualität der Führungskräfte. Alle befragten Bibliotheken
bestätigten deren Schlüsselrolle: Die Führungskräfte werden als die eigentlichen
Personalentwickler gesehen, Personalentwicklung ist eine nicht delegierbare
Führungsaufgabe der jeweiligen Vorgesetzten.
Deren Engagement und Veränderungsbereitschaft spielen gerade in Zeiten des
Wandels eine umso größere Rolle, da die Führungskräfte diejenigen sind, welche
die Mitarbeiter in Veränderungsprozessen begleiten. In einigen Bibliotheken kam
die Forderung nach aktivierender Führung sogar aus dem Kreise der Mitarbeiter.
Diejenigen Bibliotheken, die bezüglich der Führungskräfte Qualifikationsdefizite
erkannten, haben deutlich gemacht, dass für erfolgreiche Personalentwicklung mit
entsprechenden Schulungsprogrammen unbedingt nachgesteuert werden muss.
Folgende Maßnahmen zur
Führungskräfteentwicklung werden u.a. aktuell praktiziert:
Modulares Führungskräfteentwicklungsprogramm über einen Zeitraum von bis
zu zwei Jahren
Coachingangebot ergänzend zu modularen Führungskräfte-Fortbildungen
Dreitägige verpflichtende Kurzschulung für alle Führungskräfte
Führungsstandards bzw. Führungsgrundsätze für die verschiedenen
Führungsebenen in Workshops erarbeiten (in Abstimmung mit ggf.
vorhandenem Leitbild, Mitarbeiterumfragen usw.)
Erarbeitung eines langfristigen Führungskonzepts in Kooperation mit einer
Unternehmensberatung
Führungskräftezirkel oder regelmäßige Führungssitzungen zur Besprechung
aktueller Führungsthemen
Jährliche Führungskräftetagung
Spezielle Schulung der Führungskräfte im Rahmen der Einführung von
Mitarbeitergesprächen (MAG) durch einen externen Coach
Teilnahme am Bochumer Inventar zur berufsbezogenen
Persönlichkeitsbeschreibung (siehe Hossiep; Paschen 2003)
Kommunikationstraining und Führung bei Veränderungen sind zentrale Themengebiete
der Führungskräfteentwicklung: Im Umgang mit Menschen ist
Kommunikationssicherheit in den verschiedensten Situationen mit
unterschiedlichsten Charakteren die entscheidende Herausforderung.
In mehreren Bibliotheken nehmen die Führungskräfte an modular aufgebauten
Seminaren über einen längeren Zeitraum von bis zu zwei Jahren teil; Themen sind
dabei z.B. Rolle und Aufgabe der Führungskraft, Vertretung, Delegation,
Transaktionsanalyse, schwierige Führungssituationen, Gesundes Führen,
erfolgreiche Teamleitung, interne Serviceorientierung und Zusammenarbeit. Die
Teilnahme ist teils verpflichtend, teils freiwillig. Die Tendenz geht jedoch
dahin, diese Fortbildungen zur Pflicht zu machen, wobei die Führungskräfte fast
immer selbst die Notwendigkeit erkennen und die Fortbildungen schätzen – gerade
junge Führungskräfte suchen diese Orientierung.
Wichtig ist zudem, die Führungskräfte nicht nur einmalig, sondern kontinuierlich
fortzubilden, weil erst im Laufe der Zeit verschiedene schwierige Situationen in
der Praxis durchlebt werden. Einheitliche Führungsgrundsätze erleichtern
zusätzlich den Umgang mit Mitarbeitern und stärken intern die Verbindlichkeit
guter Führung.
Abschließend lässt sich festhalten, dass die Kombination aus obligatorischen
Schulungen und regelmäßigen Treffen der Führungsrunde überall auftritt, wo die
Führungskräfteentwicklung systematisch etabliert wurde.
Informationsflüsse
Um den
Wandel gestalten zu können, muss man die Menschen mitnehmen; Personalentwicklung
funktioniert nicht vom „runden Tisch“ aus. Umso wichtiger ist eine transparente
Informationspolitik nicht nur generell, sondern gerade auch im Hinblick auf
Personalentwicklungs-Maßnahmen. Folgende Maßnahmen kommen z.B. praktisch zur
Anwendung:
Die Leitung muss kommunizieren, dass Personalentwicklung gewollt ist und
von den Führungskräften unterstützt wird. Dies ist ein kontinuierlicher
Prozess.
Frühzeitige Information über Maßnahmen im
Personalentwicklungs-Bereich
Personalentwicklung sollte nicht betriebswirtschaftlich kommuniziert
werden, um den Eindruck zu verhindern, die Mitarbeiter würden als Ware
gesehen
Kommunikation hinsichtlich Personalentwicklung sollte nicht über
Dienstwege, sondern über Informationsveranstaltungen mit umfangreicher
Fragemöglichkeit stattfinden.
Ergänzend können Information und Fragemöglichkeit über das Intranet
angeboten werden.
Unter Umständen kann es sinnvoll sein, ein Personalentwicklungs-Konzept
in Etappen vorzustellen, um die Mitarbeiter nicht mit Informationen zu
überfrachten
Neben zentralen Veranstaltungen kann direkt in den
Arbeitsbereichen/Abteilungen informiert werden.
Möglichkeit der Teilnahme einiger Mitarbeiter an einer
AG-Personalentwicklung