Anna-Katharina Huth: Voraussetzungen für die Einführung von Personalentwicklung (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm • Prof. Dr. Konrad Umlauf, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 4.1.4)

Entscheidend ist, die ausgewählten Personalentwicklungs-Maßnahmen am Bedarf auszurichten (siehe Kapitel 4.1.5.1), wobei das Management eine entscheidende Rolle für erfolgreiche Personalentwicklung spielt und in ihre Gestaltung einbezogen werden muss. Wichtig hierbei ist einerseits ein Vertrauensverhältnis zwischen Management und Personalentwicklungs-Verantwortlichem. Andererseits sind für die Einführung von Personalentwicklung zwei weitere Aspekte von besonderer Bedeutung: engagierte, gut qualifizierte Führungskräfte, aber auch eine offene Informationspolitik gegenüber den Mitarbeitern.

Führungskräfteentwicklung

Die wichtigste Voraussetzung für erfolgreiche Personalentwicklung ist, neben der Unterstützung durch die Direktion, die Qualität der Führungskräfte. Alle befragten Bibliotheken bestätigten deren Schlüsselrolle: Die Führungskräfte werden als die eigentlichen Personalentwickler gesehen, Personalentwicklung ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe der jeweiligen Vorgesetzten.

Deren Engagement und Veränderungsbereitschaft spielen gerade in Zeiten des Wandels eine umso größere Rolle, da die Führungskräfte diejenigen sind, welche die Mitarbeiter in Veränderungsprozessen begleiten. In einigen Bibliotheken kam die Forderung nach aktivierender Führung sogar aus dem Kreise der Mitarbeiter. Diejenigen Bibliotheken, die bezüglich der Führungskräfte Qualifikationsdefizite erkannten, haben deutlich gemacht, dass für erfolgreiche Personalentwicklung mit entsprechenden Schulungsprogrammen unbedingt nachgesteuert werden muss.

Folgende Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung werden u.a. aktuell praktiziert:

• Modulares Führungskräfteentwicklungsprogramm über einen Zeitraum von bis zu zwei Jahren

• Coachingangebot ergänzend zu modularen Führungskräfte-Fortbildungen

• Dreitägige verpflichtende Kurzschulung für alle Führungskräfte

• Führungsstandards bzw. Führungsgrundsätze für die verschiedenen Führungsebenen in Workshops erarbeiten (in Abstimmung mit ggf. vorhandenem Leitbild, Mitarbeiterumfragen usw.)

• Erarbeitung eines langfristigen Führungskonzepts in Kooperation mit einer Unternehmensberatung

• Führungskräftezirkel oder regelmäßige Führungssitzungen zur Besprechung aktueller Führungsthemen

• Jährliche Führungskräftetagung

• Spezielle Schulung der Führungskräfte im Rahmen der Einführung von Mitarbeitergesprächen (MAG) durch einen externen Coach

• Teilnahme am Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (siehe Hossiep; Paschen 2003)

Kommunikationstraining und Führung bei Veränderungen sind zentrale Themengebiete der Führungskräfteentwicklung: Im Umgang mit Menschen ist Kommunikationssicherheit in den verschiedensten Situationen mit unterschiedlichsten Charakteren die entscheidende Herausforderung.

In mehreren Bibliotheken nehmen die Führungskräfte an modular aufgebauten Seminaren über einen längeren Zeitraum von bis zu zwei Jahren teil; Themen sind dabei z.B. Rolle und Aufgabe der Führungskraft, Vertretung, Delegation, Transaktionsanalyse, schwierige Führungssituationen, Gesundes Führen, erfolgreiche Teamleitung, interne Serviceorientierung und Zusammenarbeit. Die Teilnahme ist teils verpflichtend, teils freiwillig. Die Tendenz geht jedoch dahin, diese Fortbildungen zur Pflicht zu machen, wobei die Führungskräfte fast immer selbst die Notwendigkeit erkennen und die Fortbildungen schätzen – gerade junge Führungskräfte suchen diese Orientierung.

Wichtig ist zudem, die Führungskräfte nicht nur einmalig, sondern kontinuierlich fortzubilden, weil erst im Laufe der Zeit verschiedene schwierige Situationen in der Praxis durchlebt werden. Einheitliche Führungsgrundsätze erleichtern zusätzlich den Umgang mit Mitarbeitern und stärken intern die Verbindlichkeit guter Führung.

Abschließend lässt sich festhalten, dass die Kombination aus obligatorischen Schulungen und regelmäßigen Treffen der Führungsrunde überall auftritt, wo die Führungskräfteentwicklung systematisch etabliert wurde.

Informationsflüsse

Um den Wandel gestalten zu können, muss man die Menschen mitnehmen; Personalentwicklung funktioniert nicht vom „runden Tisch“ aus. Umso wichtiger ist eine transparente Informationspolitik nicht nur generell, sondern gerade auch im Hinblick auf Personalentwicklungs-Maßnahmen. Folgende Maßnahmen kommen z.B. praktisch zur Anwendung:

• Die Leitung muss kommunizieren, dass Personalentwicklung gewollt ist und von den Führungskräften unterstützt wird. Dies ist ein kontinuierlicher Prozess.

• Frühzeitige Information über Maßnahmen im Personalentwicklungs-Bereich

• Personalentwicklung sollte nicht betriebswirtschaftlich kommuniziert werden, um den Eindruck zu verhindern, die Mitarbeiter würden als Ware gesehen

• Kommunikation hinsichtlich Personalentwicklung sollte nicht über Dienstwege, sondern über Informationsveranstaltungen mit umfangreicher Fragemöglichkeit stattfinden.

• Ergänzend können Information und Fragemöglichkeit über das Intranet angeboten werden.

• Unter Umständen kann es sinnvoll sein, ein Personalentwicklungs-Konzept in Etappen vorzustellen, um die Mitarbeiter nicht mit Informationen zu überfrachten

• Neben zentralen Veranstaltungen kann direkt in den Arbeitsbereichen/Abteilungen informiert werden.

• Möglichkeit der Teilnahme einiger Mitarbeiter an einer AG-Personalentwicklung