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Wertanalyse

Garantiert 10.5.2006, Konrad Umlauf, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Konrad Umlauf: Wertanalyse (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 8.4.4)

Ansatz der Wertanalyse

Konrad Umlauf: Ansatz der Wertanalyse (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 8.4.4.1)

Die Wertanalyse in Anwendung auf das Prozessmanagement des Geschäftsgangs führt die in 8.4.3 angesprochenen Ansätze zur Optimierung systematisch fort.

Die Wertanalyse wurde ursprünglich zur radikalen Kostensenkung eingesetzt. Materielle Produkte und ihre Herstellungsverfahren wurden systematisch analysiert, um Produktions- und Materialkosten zu senken. Sie wird heute nicht nur zur Lösung wirtschaftlicher Probleme angewendet, sondern auch im Bereich sozialer, ökologischer oder humaner Probleme. Sie wird eingesetzt bei:

materiellen Produkten

Dienstleistungen

Technologien, Planungen

Arbeitsplatzgestaltung

Raumorganisation im Betrieb

Festlegung von Kompetenzen (Aufbauorganisation)

Arbeitssystemen, d.h. beim Zusammenwirken von Mensch, Arbeitsgegenstand und Betriebsmittel

Organisationsabläufen, z.B. Fertigungssteuerung, Wareneingang, Versand, Transport,

Prozessrationalisierung

Organisationsstrukturen, z.B. im Sekretariat

Entscheidungen über Eigenfertigung und Fremdfertigung.

Der Begriff Wert im Sinn der Wertanalyse wird definiert als Beziehung zwischen dem Beitrag der Funktion (oder des Wertanalyse-Objekts) zur Gesamtleistung des Objekts und den Kosten der Funktion (oder des Wertanalyse-Objekts). Mit anderen Worten, die Wertanalyse fragt: Ist diese Funktion aus Sicht der Gesamtleistung des Objekts ihren Preis wert? Die Gesamtleistung des Objekts ist aus Sicht der Kunden, d.h. der heutigen und zukünftigen Bibliotheksnutzer zu sehen. Als vermutete Sicht der zukünftigen Nutzer dürfen allerdings nicht bloße Projektionen gegenwärtiger Gegebenheiten hypostasiert werden; Beispiel: Die offenkundig funktionslose Gewohnheit, den Preis auf die Rückseite des Titelblatts zu schreiben, darf nicht mit dem Argument verteidigt werden, es könnte eines Tages eine Situation eintreten, in der sich dies als nützlich erweise.

Grenzen findet die Wertanalyse bei ihrer Anwendung auf den Geschäftsgang in Bibliotheken oft darin, dass der Geschäftsgang als Output einen mehr oder minder begrenzt oder unbegrenzt wachsenden Bestand hat, frühere Bearbeitungsmuster also noch immer in die aktuelle Benutzung eingehen. Das spielt bei kommerziellen Anwendungen i.d.R. keine Rolle. In Bibliotheken kann die Wertanalyse beispielsweise einerseits andere Arten der Buchaufstellung oder Erschließung als bisher erforderlich machen, man möchte aber andererseits keinen Bruch mit der bisherigen Praxis in der Benutzung herbeiführen. Beispiel für diese Problematik: Bisher wurde in Freihand und Magazin nach derselben Klassifikation aufgestellt. Deshalb musste die Notation mit individuellen Merkmalen ergänzt werden, was aufwändig ist und im Ergebnis einer Wertanalyse entfallen sollte. Im Freihandbereich sind Individualsignaturen nicht erforderlich. Vorab festzulegen, welche Medieneinheiten in Freihand bzw. Magazin zu stehen kommen, war bisher nicht möglich, weil die Medieneinheiten zunächst fast alle in der Freihand Platz fanden, später bei geringer Benutzung ins Magazin umgestellt wurden. Der Wegfall der Individualsignatur würde hier eine andere Praxis erfordern oder man müsste in Kauf nehmen, dass im Fall der Umsetzung ins Magazin die Notationsergänzung erfolgt – wodurch der Rationalisierungsvorteil mindestens kompensiert, wahrscheinlich überkompensiert würde.

Ferner resultieren Grenzen insbesondere in der öffentlichen Verwaltung auch aus einer Fülle von Rechtsvorschriften, die Verfahren, Verrichtungen und Vorgänge erzwingen, die aus Sicht der Wertanalyse, d.h. letztlich aus Kundensicht funktionslos sind, dennoch nicht gestrichen werden dürfen.

Schließlich erwachsen einer Anwendung der Wertanalyse Grenzen aus der Kooperation der Bibliotheken untereinander. Im Rahmen dieser Kooperationen werden oft Standards und Regeln vereinbart, die für einzelne Teilnehmer funktionslos sind und deshalb im Sinn der Wertanalyse gestrichen werden sollten – hier müssen die Vorteile der Kooperation, beispielsweise der Verbundteilnahme, gegen die Nachteile abgewogen werden. Es entstehen außerordentlich komplexe Entscheidungssituationen, die mit der Wertanalyse allein keiner Lösung zugeführt werden können.

Dennoch ist die Wertanalyse ein mächtiges Instrument zur Optimierung der Geschäftsprozesse in Bibliotheken und anderen Informationseinrichtungen.

Die Wertanalyse ist in EN 1325-1, früher DIN 69 910, standardisiert. Der Ansatz besteht in einer systematischen Folge von Phasen, die

von der vorhandenen Lösung (z.B. Auspacken der Lieferung)

zur Funktion (Lieferung zugänglich machen)

und zur SOLL-Funktion

und weiter zu alternativen Lösungen (durch den Lieferanten machen lassen)

führt. Im Prinzip kann man diese Folge von Arbeitsphasen auch ohne Wertanalyse durchlaufen, wie in 8.4.3 gezeigt wurde, jedoch entfaltet der Ansatz, systematisch und methodisch durchgeführt, im Rahmen der Wertanalyse eine bedeutend größere Mächtigkeit.

Ablauf der Wertanalyse

Konrad Umlauf: Ablauf der Wertanalyse (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 8.4.4.2)

Der Ablauf der Wertanalyse wird am besten mit den Mitteln des Projektsmanagements (siehe Abschnitt 3.9.2) gestaltet. Der Ablauf geht wie folgt.

Phase Teilphase Eingesetzte Arbeitstechniken
1. Projekt
vorbereiten
1. Objekt auswählen ABC-Analyse, Moderationstechniken
2. Grobziel mit Bedingungen,
Untersuchungsrahmen
abgrenzen
Markt-, Programm-, Produktanalyse, Benchmarking
3. Projektorganisation
festlegen
Gruppenbildung
4. Einzelziele aus Grobzielen
herleiten
Benchmarking, Kostenanalyse, Nutzerbefragung
5. Projektablauf planen Projektmanagement, Terminlisten, Netzplantechnik,
Balken-, Ablaufdiagramme
2. Objekt-
situation
analysieren
1. Objekt- und
Umfeldinformationen
beschaffen
Nutzwertanalyse, Tests, Wettbewerbsanalyse
2. Kosteninformationen
beschaffen
Kostenanalyse, ABC-Analyse
3. Funktionen ermitteln Funktionsgliederung
4. Lösungsbedingende
Vorgaben ermitteln
Produktinformation, Anforderungsliste, Lastenheft
5. Kosten den Funktionen
zuordnen
Funktonenkostenmatrix
3. SOLL-
Zustand
beschreiben
1. Informationen auswerten Analyse, Strukturierung
2. SOLL-Funktionen
festlegen
Verneinungstechnik
3. Lösungsbedingende
Vorgaben festlegen
Argumentenliste, Anforderungsliste, neues
Pflichtenheft
4. Kostenziele den SOLL-
Zielen zuordnen
Ideal, Optimum, Bionik, Normteilvergleich
4. Lösungs-
ideen
entwickeln
1. Vorhandene Ideen
sammeln
Lösungskartei, Gruppenarbeit
2. Neue Ideen entwickeln Brainstorming, Methode 635
3. Bewertungskriterien
festlegen
Kosten, Rendite, Nutzwert
4. Lösungsideen bewerten Versuche, Verfahrensvergleiche
5. Lösungen
festlegen
1. Ideen zu Lösungsansätzen
verdichten und darstellen
Prioritäten, Morphologie, Kärtchentechnik
2. Lösungsansätze bewerten Nutzwertschema, Kosten-, Investitionsrechnung
3. Lösungen ausarbeiten Berechnung, Bemessung
4. Lösungen bewerten Kosten-Nutzenrechnung, Wirtschaftlichkeit
5. Entscheidungsvorlage
erstellen
Skizze, Modelle, Muster
6. Entscheidungen
herbeiführen
Präsentation, Vorlagen
6. Lösungen
verwirk-
lichen
1. Realisierung im Detail
planen
Terminliste, Balkendiagramm, Netzplantechnik
2. Realisierung einleiten Freigabestufen, Budgetplanung
3. Realisierung überwachen Mitlaufende Kalkulation, Netzplantechnik
4. Projekt abschließen Abschlussbericht, Jahresbericht


Phase 1: Projekt vorbereiten

Konrad Umlauf: Phase 1: Projekt vorbereiten (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 8.4.4.3)

Die Teilphasen sind:

  1. Objekt auswählen

  2. Grobziel mit Bedingungen festlegen, Untersuchungsrahmen abgrenzen

  3. Projektorganisation festlegen

  4. Einzelziele aus Grobzielen herleiten

  5. Projektablauf planen

Das Grobziel kann insbesondere gewonnen werden aus Benchmarking, also einem Vergleich mit den besten vergleichbaren Einrichtungen. Als Erfahrungswert gilt, dass alles in allem eine Verbesserung um mindestens 20 % möglich ist. Alle Möglichkeiten werden verbaut, wenn man bei diesem Schritt bereits Unmöglichkeitsforderungen aufstellt oder wenn man auf scheinbar unerreichbare Voraussetzungen der Vergleichsbibliotheken verweist.

Einzelziele können aus Grobzielen hergeleitet werden vor allem durch:

Vergleich mit Best-Practice-Beispielen, z.B.: Wie wird die Sacherschließung in Vergleichsbibliotheken mit besonders kurzem Geschäftsgang vorgenommen?

Vergleich mit Kosten für Fremdleistung: Was kostet der Datensatz, wie viel Arbeitszeit und mithin Kosten verbraucht die eigene Bibliothek?

Nutzerbefragungen, durch die die Anforderungen der Nutzer festgestellt werden, beispielsweise: Welche Recherchemöglichkeiten erwarten die Nutzer?

Vergleich mit Normen und Regelwerken.

Bewährt hat sich, die Planung und Durchführung der Wertanalyse in die Hände einer laufbahn- und abteilungsübergreifenden Arbeitsgruppe zu legen. Diese zieht bei entsprechenden Teilphasen Sachbearbeiter der entsprechenden Aufgaben hinzu, insbesondere um Informationen zu beschaffen und um Details ausarbeiten zu lassen. Wichtig ist – wie generell beim Projektmanagement – das ganze Projekt, jede Phase und jede Teilphase einer verbindlichen Terminplanung zu unterstellen.

Phase 2: Objektsituation analysieren

Konrad Umlauf: Phase 2: Objektsituation analysieren (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 8.4.4.4)

Schematisch sind hier die Teilphasen:

  1. Objekt- und Umfeldinformationen beschaffen

  2. Kosteninformationen beschaffen

  3. Funktionen ermitteln

  4. Lösungsbedingende Vorgaben ermitteln

  5. Kosten den Funktionen zuordnen

Essentielle Vorgänge für die Beschaffung der Objekt- und Umfeldinformationen sind:

die Erstellung eines Ablaufdiagramms des vorhandenen Geschäftsgangs mit Liegezeiten, Bearbeitungszeiten und Mengen für jede Station des Geschäftsgangs

für jede Station des Geschäftsgangs Ermittlung der erforderlichen

  • Rüstzeiten

  • Sachmittel (EDV-Module, Materialien, Normdateien…)

  • Räume und Flächen

  • Qualifikationen

Klassifizierung der Vorgänge nach

  • Bearbeitung, Transport, Transfer

  • Liegezeit

  • Phase (Planung / Ausführung)

  • Rang (Entscheidung / Ausführung).

Für die meisten Zwecke ist es ausreichend, anstelle einer kompletten Kosteninformation den Arbeitszeitbedarf und ggf. noch die Entgelt-, Vergütungs- bzw. Besoldungsstufe oder auch nur die Laufbahngruppe (mittlerer, gehobener, höherer Dienst) zu ermitteln. Statt Kosten (monetäre Größen) werden den Funktionen dann Zeiten in Minuten zugeordnet.

Die IST-Funktionen lassen sich gut anhand der Fragen ermitteln:

Was tut es, z.B.: Was genau tut die Schlusskontrolle?

Wozu ist es da, beispielsweise: Wozu ist der Abdruck des Eigentumsstempels da?

Warum hat dieses Objekt diese Eigenschaft, etwa: Warum klebt das Verbuchungsetikett auf der Innenseite des Buchdeckels?

Was bewirkt es, z.B.: Was bewirkt die Eintragung der Zugangsnummer auf der Rechnung?

Wobei wirkt es mit?

Mithilfe von Abstraktion und Konkretisierung wird eine hierarchische Gliederung der Funktionen erzielt. Das Beispiel zerlegt jede übergeordnete Funktion in zwei Unterfunktionen. Je nach Sachlage kann es sich auch um drei oder mehr Unterfunktionen handeln. Die Funktionen werden prägnant durch eine Substantiv-Verb-Kombination benannt.

Die Konkretisierung wird vorgenommen anhand der Frage: Wie wird diese Funktion erreicht?

Die Beziehung zwischen nach- und vorgeschalteten Funktionen wird festgestellt anhand der Frage: Warum wird diese Funktion ausgeführt?

Lösungsbedingende Vorgaben in dem obigen Beispiel sind etwa:

Funktion Lösungsbedingende Vorgaben
Novitäten auswählen kein approval plan gewünscht
Titeldaten erfassen keine Fremddaten verwendet
Lokaldaten erfassen Anzahl dem Lieferanten mitteilen
Daten versenden Der Lieferant kann nicht die
Datenbank der Bibliothek einsehen


Phase 3: SOLL-Zustand beschreiben

Konrad Umlauf: Phase 3: SOLL-Zustand beschreiben (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2011, Abschn. 8.4.4.5)

Hier zunächst die Teilphasen:

  1. Informationen auswerten

  2. SOLL-Funktionen festlegen

  3. Lösungsbedingende Vorgaben festlegen

  4. Kostenziele den SOLL-Zielen zuordnen

Bei der Teilphase 1 (Informationen auswerten) führen sich die Mitglieder der Arbeitsgruppe, die die Phase 3 (SOLL-Zustand beschreiben) bearbeitet, die Ergebnisse der Phase 2 (Objekt-Situation analysieren) klar vor Augen. Wenn Phase 2 und Phase 3 von derselben Arbeitsgruppe bearbeitet wird, handelt es sich bei Teilphase 3.1 um die Zusammenfassung der Ergebnisse aus Schritt 2, soweit überhaupt nötig.

Bei der Teilphase 2 wird der neue Geschäftsgang entworfen, aber nicht in Gestalt konkreter Lösungen (z. B. Fremddatenübernahme statt Eigenkatalogisierung), sondern als Funktionsbaum, der ausschließlich SOLL-Funktionen enthält. Entscheidend im Ansatz der Wertanalyse ist die Methode zur Gewinnung der SOLL-Funktionen.

Man geht von der Gesamtfunktion des IST-Funktionsbaums aus und richtet an jede Funktion bzw. Teilfunktion in schrittweiser Detaillierung die Frage:

Ist diese Funktion zur Erzielung des Gesamtziels notwendig bzw. zweckmäßig?

Im Sinn der Wertanalyse wird hier prinzipiell mit Nein geantwortet – es sei denn, man findet zwingende Argumente für das Erfordernis der (Teil-)Funktion. Dies kann insbesondere durch die Fragen festgestellt werden:

Welcher Nutzen geht bei Wegfall dieser Funktion verloren?

Welche Kosten bzw. Arbeitszeiten können bei Wegfall dieser Funktion vermieden werden?

Welche Bearbeitungs-, Transport- usw. -zeiten können bei Wegfall dieser Funktion vermieden werden?

Sobald eine Funktion als nicht erforderlich bzw. nicht zweckmäßig eingestuft wird, handelt es sich nicht um eine SOLL-Funktion, sondern um eine lösungsbezogene IST-Funktion.

Im Ergebnis entsteht eine SOLL-Funktionsgliederung, die

keine unnötigen Funktionen enthält,

nur diejenigen lösungsbezogenen SOLL-Funktionen umfasst, die nach kritischer Prüfung als optimale Lösung gelten, weil keine bessere Lösung gefunden werden konnte,

vorteilhafte Zusatzfunktionen enthält, soweit solche gefunden werden konnten, d.h. Verbesserungen in Bearbeitung und Dienstleistungen.

Die Wertanalyse kann auch auf das Spektrum des Dienstleistungsangebots angewendet werden. Hier ein Beispiel für die Dienstleistungen und Aufgaben der Verbraucherverbände. Von der obersten Ebene führt die Frage WIE? zur nächst tieferen Ebene. Ob diese Ebene richtig getroffen ist, kann man anhand der Frage WARUM? prüfen; die Frage WARUM? muss zurückführen auf die nächst höhere Ebene.

Gesamtziel: Verbraucherpolitik artikulieren.

Erste Ebene

  • Zweite Ebene

    • Dritte Ebene

Verbrauchersouveränität verbessern (WIE wird das gemacht?)

  • Verbraucherpolitik artikulieren

    • Beiratssitzung vorbereiten

    • Beiratsentscheidung herbeiführen

    • Ergebnisse der Beiratssitzung aufbereiten

  • Verbraucher vertreten

    • Regierungsstellen beraten

    • Aufsichtsämter überwachen

Mittel verwalten (Hier geht es gleich von der ersten auf die 3. Ebene)

  • Personal betreuen

  • Rechnungswesen durchführen

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