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Ziele des Prozessmanagements und Analyse der Prozesse

Garantiert 16.10.2013, Konrad Umlauf, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Konrad Umlauf: Ziele des Prozessmanagements und Analyse der Prozesse (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2013, Abschn. 8.4.3)

Literatur

Konrad Umlauf: Literatur (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2013, Abschn. 8.4.3.0)

Arndt, Holger (2010): Supply-chain-Management. Optimierung logistischer Prozesse. 5. Aufl. Wiesbaden: Gabler.

Backerra, Hendrik; Malorny, Christian; Schwarz, Wolfgang (2007): Kreativitätswerkzeuge. Kreative Prozesse anstoßen, Innovationen fördern. 3. Aufl. München [u.a.]: Hanser.

Brintzinger, Klaus-Rainer: Integrierter Geschäftsgang in einer dezentralen Bibliothek der Universität Tübingen. In: Bibliotheksdienst 37 (2003), 8/9, S. 1045–1054.

Freund, Jakob; Götzer, Klaus (2008): Vom Geschäftsprozess zum Workflow. Ein Leitfaden für die Praxis. München: Hanser, Carl.

Füermann, Timo; Dammasch, Carsten (2008): Prozessmanagement. Anleitung zur ständigen Prozessverbesserung. 3. Aufl. München: Hanser.

Landhäußer, Mathias; Walter, Bernt: ibis e(2): die Badische Landesbibliothek beschleunigt ihre Erwerbungsgeschäftsgänge mittels DNB. In: BIT online 13 (2010), 3, S. 269 – 274.

Musial (1998), Martina: Die Liegezeitenanalyse. In: Controlling und Marketing in Wissenschaftlichen Bibliotheken (Combi) (1998). Bd. 1. Hrsg. von Niggemann, Elisabeth … Berlin: Dt. Bibliotheksinst. (Dbi-Materialien. 177), S. 227–239.

Schmelzer, Hermann J.; Sesselmann, Wolfgang (2010): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen – Produktivität steigern – Wert erhöhen. 7. Aufl. München: Hanser, Carl.

Schneider, Hanspeter; Post, Astrid; Hamann, Sylvia; Junkes-Kirchen, Klaus: HEBIS-Profildienst ist gleich Innovation im Erwerbungsgeschäftsgang: Ein lieferantenunabhängiger Profildienst mit Bestellfunktion. In: ABI-Technik 30 (2010), 2, S. 114–119.

Schneider, Hanspeter; Post, Astrid; Hamann, Sylvia; Junkes-Kirchen, Klaus: HEBIS-Profildienst ist gleich Innovation im Erwerbungsgeschäftsgang: Ein lieferantenunabhängiger Profildienst mit Bestellfunktion. In: ABI-Technik 30 (2010), 2, S. 114–119.

Spiller (2001), Dorit; Bock, Petra: Effiziente Arbeitsabläufe. Wiesbaden: Gabler.

Stork, Yvonne; Pommerening, Katharina: Elektronische Geschäftsgänge und Digitale Bibliothek. In: ABI-Technik 30 (2010), 1, S. 10–20.

Weber, Jelka: „Büchereinkaufen“ ganz praktisch. In: Bibliotheks-Magazin 4 (2009), 2, S. 41–44.

Wilkin, Susanne: Aktualität contra Qualität?: Der Neuerscheinungsdienst (ND) in den Geschäftsgängen einer öffentlichen Bibliothek. In: Dialog mit Bibliotheken 18 (2006), 1, S. 28–33.

Ziele, Bestimmungsgrößen und Ansätze der Prozessoptimierung

Konrad Umlauf: Ziele, Bestimmungsgrößen und Ansätze der Prozessoptimierung (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2013, Abschn. 8.4.3.1)

Ziele des Prozessmanagements sind:

  • kurze Durchlaufzeiten. Die Durchlaufzeiten werden bevorzugt mit einer Liegezeitenanalyse ermittelt. Ggf. liefert das Bibliotheksinformationssystem Daten: An welchen Tagesdaten wurden Daten erfasst, z.B. Bestellung am 1. April, Akzession am 3. April, Katalogisierung am 10. April. Dies lässt auf eine Lieferzeit von 2 Tagen und eine Liegezeit in der Katalogisierung von 7 Tagen (incl. 1 Wochenende) schließen. Möglicherweise betrug die Lieferzeit jedoch nur 1 Tag und die Lieferung lag in der Akzession 1 Tag, bevor sie bearbeitet wurde. Für eine genauere Analyse muss deshalb sichergestellt sein, dass die Datenerfassung an der richtigen Stelle im Prozess erfolgt. Dazu können mit Datum versehene Laufzettel dienen. Erfahrungsgemäß bestehen die Durchlaufzeiten der Neuzugänge in Bibliotheken bis zu 90 %, z.T. darüber aus Liegezeiten.

  • geringe Kosten, besonders geringe Personalkosten, d.h. vor allem Verkürzung von Bearbeitungs- und Transportzeiten. Da der Löwenanteil der Prozesskosten Personalkosten sind, können anstelle von Kostengrößen Arbeitszeitbedarfe verwendet werden. Diese werden durch Selbstaufschreibung ermittelt (vgl. Abschnitt 4.3.2 in diesem Handbuch) und mit Richtwerten verglichen (vgl. Abschnitte 4.3.4 und 4.3.6).

  • gleichmäßige Auslastung der Teams, Abteilungen usw. Das Problem ist umso weniger gravierend, je vielfältiger die Aufgaben an den Arbeitsplätzen sind, je starr also die Arbeitsteilung geplant ist. Bei vielfältigen Aufgaben an den Arbeitsplätzen wenden sich die Mitarbeiter in Zeiten geringeren Aufkommens von Aufgaben im Geschäftsgang anderen Aufgaben zu, z.B. Einstellen.

  • Einhalten der gewählten Qualitätsstandards. Ein Absenken der Qualitätsstandards, z.B. Verzicht auf Ermittlung von in der Vorlage fehlenden bibliografischen Angaben, auf Korrektur von offensichtlich suboptimalen Fremddaten oder auf Erörterung schwieriger Entscheidungsfälle im Kollegium zugunsten rascher, wenn auch voluntaristischer Entscheidungen, führt i.d.R. zu einer Beschleunigung. Die gewünschten Standards sollen im Sinn des Qualitätsmanagements dokumentiert sein.

Im Folgenden werden Bestimmungsgrößen und Merkmale von Aufgaben angesprochen. Sie sind die analytischen Werkzeuge, vermittels derer man Maßnahmen für die Prozessoptimierung entwickeln kann.

Man unterscheidet folgende Bestimmungsgrößen im Prozessmanagement:

Bestimmungsgröße

Beispiele

Bearbeitungszeit: Objekte werden erschaffen oder verändert

  • Die Nutzungsparameter einer Netzpublikation werden gemäß dem Lizenzvertrag eingestellt

  • Anbringen des Signaturschilds

Transferzeit: Daten werden durch Arbeitskraft übertragen

  • Der Lizenzvertrag wird gescannt, damit er im Electronic-Resource-Management-System digital zur Verfügung steht

  • Die Signatur wird vom Titeldatensatz in ein Modul kopiert, das Signaturschilder druckt

Kontroll-, Abstimmungszeit

  • Schlusskontrolle

  • Mahnung des Lieferanten

Transportzeit: Ortsveränderung des Objekts

  • Transport der Neuzugänge von der Zugangsbearbeitung zur Inhaltserschließung in ein anderes Büro.
    Der Transport seitens des Lieferanten in die Bibliothek wird hier nicht erfasst, weil er nicht Gegenstand des Prozessmanagements der Bibliothek ist, aber unabhängig davon Gegenstand von Optimierungsanstrengungen sein kann.

  • Transport von der Schlusskontrolle zum Regal und Einstellen ins Regal

Liegezeit: Objekt wartet auf weitere Bearbeitung

In herkömmlichen Geschäftsgängen umfasst die Liegezeit den weitaus größten Teil der Prozessdauer. Das ist auch in den meisten industriellen Fertigungsprozessen und in kommerziellen Informationsprozessen der Fall, dennoch kein Grund, sich mit unangemessenen Liegezeiten abzufinden.

Rüstzeit: Vorbereitung von Bearbeitung, Transfer, Transport, Kontrolle und Abstimmung

  • Starten des benötigten Moduls

  • Einstellen der Foliermaschine auf die Buchgröße


Merkmale von Aufgaben und Aufgabenerfüllung sind:

Merkmal

Beispiele, Kommentar

Verrichtung: Inhalt der Tätigkeit

  • Titelaufnahme anfertigen

  • Bücherwagen in ein bestimmtes Büro schieben

  • Einstellen der Nutzungsparameter gemäß Lizenzvertrag

Reihenfolge der Schritte und Teilschritte der Prozesskette

In der Regel stehen die Schritte in der Prozesskette nicht isoliert, sondern in einer ablaufbedingten Abhängigkeit voneinander, z.B. muss der Zugangsbearbeitung die Lieferung vorausgehen.

In anderen Fällen ist die Reihenfolge nicht zwingend. Durch eine Veränderung der Reihenfolge können Optimierungen erreicht werden, indem z.B. Transporte, Transfers oder allein durch die Reihenfolge bedingte Bearbeitungen entfallen.

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