Themen
Termine und Adressen
 
Do not fill this:

Sie möchten folgenden Artikel lesen:

Management und Organisation: Qualitätsmanagement – TQM

Garantiert 10.9.2003, Hans-Christoph Hobohm / Helmut Müller, Quelle: Verlag Dashöfer GmbH

Hans-Christoph Hobohm / Helmut Müller: Qualitätsmanagement (In: Erfolgreiches Management von Bibliotheken und Informationseinrichtungen, hrsg. von Prof. Dr. Prof. Dr. Konrad Umlauf • Prof. Cornelia Vonhof, Hamburg: Dashöfer 2019, Abschn. 3.5.5)

„Sorge Dich nicht um das Wohl Deiner Firma; sorge Dich um das Wohl Deiner Kunden“, dieser Ausspruch von Gary Comer, dem Gründer von Land’s End, zeigt bereits das zentrale Thema in modernen Firmenphilosophien auf.

Anerkannte Qualitätspreismodelle wie der Malcolm Baldridge Award (USA) oder der European Quality Award legen bei der Punktevergabe den Schwerpunkt auf Kundenorientierung und -zufriedenheit.

Andererseits vermisst man gerade im „Bibliotheks- und Informationsdienstleistungssektor“ häufig noch die Definition des Kunden als wichtigstem Faktor in den Geschäftsprozessen; viel zu oft ist der Kunde in der Praxis nach wie vor Bittsteller oder sogar Störfaktor.

Die umfassende Ausrichtung auf den Kunden (vgl. auch Hobohm 1997) beinhaltet als Kern auch das weitverbreitete Konzept des Total Quality Management (TQM, vgl. Radtke u.a. 1999, St. Clair 1997), einer Unternehmensphilosophie (W. Edwards Deming: Out of the Crisis, 1986), die Qualität als kontinuierlichen Prozess versteht, als eine Art Langzeitverpflichtung des Managements auf Qualität.

Die drei Begriffe „Total Quality Management“ beschreiben bereits die Hauptpunkte der Methode (vgl. Gorella, 1998):

Total

alle Bereiche und Funktionen, Einbindung aller Partner wie Kunden und Mitarbeiter

Quality

Qualität von Prozessen Produkten und des ganzen Unternehmens

Management

Führung durch Qualität, Vorbildfunktion

Die Methode kann nicht in einem Schritt implementiert werden, sondern es bedarf im Normalfall eines kontinuierlichen Aufbaus über einen längeren Zeitraum hinweg. Um ein Gefühl für den Zeitbedarf zu geben, wird auf die Bewertungen bei TQM-Modellen hingewiesen, die für ernstzunehmende Ergebnisse Trendaussagen von mindestens drei, besser fünf Jahren fordern. Auch die Einbindung aller Mitarbeiter und aller Funktionen kann nur schrittweise erfolgen. Nach der Sensibilisierung der Mitarbeiter wird sich im Normalfall ein Teil abwartend verhalten und kann erst durch Vorbild- und Beispielfunktionen mit der Zeit davon überzeugt werden, dass das System zu positiven Ergebnissen führt und dass gleichzeitig alle gefordert sind, sich mit einzubringen. Auch bei der Einführung von TQM gilt die Formel

Ergebnis = Qualität × Akzeptanz

Elemente und Prinzipien des TQM sind neben der

Kundenorientierung

eine Null-Fehler-Zielsetzung im Sinne von Fehlervermeidung statt Fehlerbehebung,

Zuordnung von Verantwortlichkeiten,

die Vernetzung aller Prozesse

und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

Für die Führung und Bewertung des Gesamtsystems ist die Leitung mit ihren nachgeordneten Ebenen zuständig, von hier muss auch eine überzeugende Vorbildfunktion erfolgen, ohne die TQM nicht durchsetzbar ist. Wenn es auch immer wieder zu Zweifeln über den Sinn von TQM kommt, ist der langfristige Erfolg doch unbestritten. Die Singhal-Studie* belegt eindrucksvoll, dass Unternehmen, die TQM wirkungsvoll eingeführt haben, eindeutig bessere betriebswirtschaftliche Ergebnisse haben als Firmen ohne TQM. Untersucht wurden dabei rund 600 Unternehmen über einen Zeitraum von 10 Jahren. Ebenso eindeutig ist aber auch die Aussage, dass bis zum Erkennen messbarer Erfolge Geduld nötig ist.

Sie möchten weiterlesen?

Loggen Sie sich mit Ihrem Premium-Account ein oder erhalten Sie jetzt 14 Tage freien Zugang mit der Bestellung unseres Newsletters!

Jetzt gratis weiterlesen!
  • Zugriff auf alle Premium-Artikel der Seite!
  • Keine Kündigung erforderlich (Premium-Zugang endet automatisch)
  • Gratis und unverbindlich!
  • Zusätzlicher Fach-Newsletter für 0,00 €